Refletindo sobre buffers e sistemas de produção

Jhon ShookAutor: Jhon Shook / Lean Institute Brasil

Essa semana vou continuar minha indulgência em explorar a publicação As origens do Lean (The Birth Of Lean) analisando outro capítulo que alguns leitores podem tender a negligenciar. Em vez de fazer citações do livro – favor ler por conta própria! – vou compartilhar algumas observações pessoais.

Kaneyoshi Kusunoki era um participante chave no estabelecimento inicial das operações de produção da Toyota na América do Norte na década de 1980. Ele foi o primeiro presidente das instalações de produção da Toyota tanto no Kentucky quanto em Ontário (um fato comumente despercebido). Kusunoki era um presidente não residente, portanto, as operações cotidianas eram deixadas para os vice-presidentes executivos Fujio Cho em Kentucky e Aki Iwabuchi em Ontário.

Entretanto, ninguém que trabalhou em alguma dessas instalações ou na NUMMI, onde ele também tomou decisões críticas sobre o sistema de produção, jamais irá se esquecer das visitas de Kusunoki. Mais do que visitas gemba ou outra coisa, uma avaliação pendente do Sr. Kusunoki iria deixar os gerentes e treinadores japoneses em total alerta – eles sabiam que sua revisão sempre fora a mais dura de todos os executivos da matriz da Toyota.

O Sr. Kusunoki atualmente tem 95 anos. Tive a sorte de conhecê-lo relativamente bem ao longo dos anos e ainda visitei-o no seu escritório no decorrer da década de 1990. Cada visita seguia a mesma rotina. Eu lhe fazia uma pergunta ou duas e ele me cativava totalmente com histórias do passado, quando a empresa estava crescendo após a guerra. Então ele iria devolver a pergunta. Não importava qual tópico poderia estar sendo discutido, ele salientava como o raciocínio original e melhor geralmente vinha da América. Então ele fazia a pergunta, “Então como pode você nunca ter entendido isso direito?” Eu nunca tinha uma resposta que me satisfizesse, muito menos ele.

Como refletir

O Sr. Kusunoki ingressou na Toyota em 1946, o primeiro ano de contratação após a guerra. Ele me disse que foi um, de uma classe de seis universitários, recrutados para ingressar na Toyota naquele ano. A Toyota ainda era uma pequena empresa na época. Ingressar na Toyota não significava entrar em uma empresa que poderia prometer uma segurança duradoura do emprego. Ingressar na Toyota era até mesmo um risco – ninguém sabia se a empresa teria sucesso ou não.

Kusunoki passou a maior parte da sua carreira na engenharia de produção, não no gerenciamento de operações como Ohno. Os desafios de Kusunoki centravam-se em como fazer as coisas funcionarem, como fundir peças que não iriam quebrar, estampar o aço que iria formar o molde. Conforme afirma Kusunoki na publicação O nascimento do Lean, ele ficou sob a tutela direta de Ohno – ou, como me disse, “treinamento homem a homem” – na década de 1970, conforme os dois progrediam em suas carreiras. Kusunoki nos disse que ele era “…a primeira pessoa a liderar tanto a engenharia de produção quanto o controle de produção na Toyota, portanto, fui a primeira pessoa a ter a chance de estabelecer a política integrada [para buffering e outras questões].” (Nascimento página 146)

A história de Kusunoki sobre a evolução dos buffers nas plantas de Motomachi e Takaoka engloba muito mais do que apenas os buffers. Sua descrição ilustra a profunda preocupação que os líderes da Toyota tinham em refletir estrategicamente sobre a produção. As decisões de buffers não eram vistas como simples questões de cálculos de estoque. Elas eram considerações estratégicas baseadas em um conjunto de fatores complexo: como operar um sistema de produção, como refletir sobre o tempo de paralisação e suas causas, como ver a psicologia dos gerentes e engenheiros, e como utilizar buffers como uma ferramenta motivacional.

Kanban como Kaizen

Kusunoki fala sobre desenvolver as primeiras explicações em inglês do TPS e do kanban em particular. Conforme a Toyota ficou famosa na década de 1970, surgiu a necessidade de explicar o TPS para públicos externos. A empresa foi invadida por “turistas do kanban”. A publicação O nascimento do Lean reproduz a primeira explicação em inglês do TPS, de autoria do Sr. Kusunoki, juntamente com Y. Sugimori, F. Cho, e S. Uchikawa para a Quarta Conferência Internacional sobre Pesquisa da Produção em 1977. Nessa publicação, você encontrará uma das ilustrações mais comentadas sobre a mentalidade do TPS, diretamente dentro da fórmula simples do kanban:

“Nosso texto expressa o número de kanban em circulação em um processo y, com a fórmula y=[D (Tw+Tp) (1+a)] / a, onde D é a demanda por unidade de tempo apresentada pelo processo a seguir, Tw é o tempo de espera por kanban, Tp é o tempo de processamento, a é o número de peças por contêiner, e a é a variável da política [ou critério]. Vale dar especial atenção ao ‘a’ aqui. Ohno-san nos ensinou a fixar o número de kanban necessário para manter a produção a uma determinada taxa, mas trabalhar continuamente para atingir um fluxo mais enxuto ao reduzir o máximo possível o número de kanban. Ele sempre disse que coordenar esse esforço é responsabilidade dos líderes do local de trabalho. Sem a ponderação da política expressa pelo elemento ‘a’, nossa fórmula seria um simples cálculo que qualquer auxiliar administrativo poderia realizar. Sabíamos que Ohno-san nunca aprovaria o estudo se ele não contivesse esse elemento”. (Nascimento páginas 141-142)

O cálculo em si é simples. A parte narrada da história e do cálculo é a insistência de Ohno em incluir um número alfa, que significa “política”, uma quantidade “adicional” de buffer a ser determinada com base no julgamento do homem que realiza o cálculo. Na verdade, o Sr. Kusunoki me disse que Ohno-san NÃO aprovou a primeira minuta do estudo e do cálculo, insistindo na inclusão do valor alfa.

Tanto o psicólogo quanto o engenheiro, Ohno recusava-se a permitir que os gerentes de operações recorressem a cálculos numéricos simples que um computador poderia realizar. Ele desejava que seus gerentes de produção utilizassem o julgamento, desenvolvessem seu instinto, prestassem atenção, e nunca se escondessem atrás das normas e sim exercessem o seu próprio juízo. O propósito do kanban é, afinal de contas, não apenas definir os níveis de estoque ou até reduzi-lo, mas realizar o kaizen. Defina os níveis, utilize seu julgamento para determinar um valor de alfa apropriado, e realize o trabalho utilizando o kaizen para reduzir esse número!

A questão do estoque não é simplesmente que ele deverá ser zero – sim, menos é melhor, portanto zero deve ser o melhor nível – mas esse buffer é necessário por razões específicas. (Meu grande amigo e um dos primeiros pesquisadores do TPS, Doc Hall sabia disso, mas para o seu desapontamento, o editor insistiu no título Estoque zero para seu livro de 1983!) E existem buffers em diversos locais por motivos particulares diferentes, atendendo propósitos estratégicos distintos. Por exemplo, a Toyota pensa sobre o buffer entre a estampagem e soldagem da carroceria, entre a soldagem e pintura da carroceria, entre a pintura e montagem final, cada um deles de maneira muito diferente. Essa diferença resultava, entre outras coisas, em um buffer de carrocerias pintadas de talvez 40 unidades quando eu trabalhava em Takaoka, comparado com o que seriam centenas em uma fábrica de montagem automotiva convencional.

Evolução constante

Há apenas duas semanas, visitei a mesma fábrica de Takaoka que Kusunoki descreve como importante no desenvolvimento da estratégia de “buffers” e onde realizei meu próprio treinamento de produção há 25 anos. Extraordinário. Chegando à fábrica, tudo parecia exatamente igual em relação a ultima vez em que estive lá, há cerca de 10 anos. Mas, internamente, a área de montagem final estava irreconhecível. A linha de produção tinha sido reduzida além do que eu poderia acreditar, as tarefas dos trabalhadores ficaram mais fáceis com pouquíssima necessidade de andar, tudo estava quieto e limpo – a impressão global era mais uma fábrica de produtos eletrônicos do que de automóveis.

Essa visita me conduziu, novamente, à natureza intrínseca da evolução constante que compõe o âmago mais profundo do TPS. Kusunoki compartilhou alguns dos seus pontos de vista sobre isso com comentários como:

“Uma característica marcante da cultura corporativa da Toyota é que os gerentes não o repreendem por tomar a iniciativa, por arriscar e estragar tudo. Em vez disso, eles o repreendem por não tentar algo novo, por não arriscar. Os líderes não estão lá para julgar. Eles estão lá para incentivar as pessoas. É isso que eu sempre tentei fazer. É tudo uma questão de tentativa e erro!

Não tínhamos dinheiro após a guerra. Tentamos de tudo, como dividir os salários dos funcionários em pequenas parcelas, mas finalmente chegamos ao âmago da questão [em 1950], quando não podíamos honrar a folha de pagamentos e tivemos que deixar as pessoas saírem. Mas mesmo durante essa época difícil, mantivemos o espírito da tentativa e erro.

Quando o dinheiro está curto, sua melhor opção é acelerar o fluxo de materiais pelo seu sistema. Você não precisa gastar dinheiro para movimentar as coisas mais depressa e encurtar os tempos de ciclo. Você precisa simplesmente melhorar a maneira de realizar o trabalho.”(Nascimento página 150)

O capítulo de Kusunoki é muito especial para mim. E ao escrever essa coluna, me lembrei que tenho que enviar uma cópia da publicação O nascimento do Lean para o Sr. Kusunoki! Não se engane pelo título do capítulo, “Evolução do buffering…”. Fiquei feliz em ouvir do meu co-autor de Learning To See, Mike Rother, que o capítulo de Kusunoki é o seu favorito, não apenas por causa da discussão técnica dos buffers em si, mas por que a leitura cuidadosa mostra parte da mentalidade profunda subjacente que a Toyota colocou no projeto de um sistema de produção automotiva integrado.

Como todos nós sabemos agora, se não podemos adotar a mentalidade, podemos projetar sistemas de produção racionais para qualquer produto ou serviço.

Artigo orginal em:  http://www.lean.org.br/colunas/12/John-Shook.aspx?id=38&c=12

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