Reportagem – Por que as empresas querem ser Toyota

Fonte: O Estado de São Paulo – 25/02/2007 – Caderno Economia B08

Por: Cleide Silva
Até hospitais já seguem o modelo de produção que levantou a montadora

A trajetória da Toyota, hoje a mais rentável montadora e prestes a ser a número um em produção mundial, inspira número cada vez maior de empresas a copiarem seus métodos, que pregam a produção enxuta e defeito zero nos produtos.

Do ramo automotivo ao de alimentos, passando pela prestação de serviços e até hospitais, há uma corrida ao TPS (sigla em inglês para Sistema de Produção Toyota). Essa filosofia de trabalho ajudará a companhia japonesa a pôr fim, provavelmente este ano, ao reinado de mais de sete décadas da General Motors no topo das maiores fabricantes de veículos.

Admirada e invejada no ramo automotivo, a Toyota registrou lucro recorde no ano passado, quando suas rivais GM e Ford acumularam altos prejuízos. A companhia que está pronta para bater a produção de 9 milhões de veículos de 2006 inspira o mundo industrial. Uma das mais recentes empresas a se render ao ‘toyotismo’ é a Danone, fabricante de iogurtes, requeijão, leite e achocolatados.

“Neste primeiro semestre vamos trabalhar na formação de pessoas chaves da área industrial, que depois vão treinar os demais funcionários”, informa Ronaldo Balloni, gerente-geral da Danone do Brasil. Adotar o método Toyota foi uma orientação da matriz francesa. O grupo já tinha metodologia de melhora de produtividade focada em algumas áreas, mas o TPS tem a vantagem de “trabalhar a cadeia de valor inteira, do fornecedor até o cliente.”

A Danone ainda não tem um diagnóstico do que pretende mudar, mas sabe que os resultados obtidos no Brasil podem servir de exemplo para outras unidades do grupo, inclusive fora do País. Neste ano, o método será adotado na fábrica de Poços de Caldas (MG) e em 2008, na de Guaratinguetá (SP).

Segundo Balloni, a Danone precisará adotar um sistema diferenciado, pois trabalha com produtos de tempo curto de validade, muito diferente de um automóvel ou autopeça. Da produção ao consumo, são apenas 40 dias. “Se na produção há descarte de algum produto porque a embalagem não ficou na posição correta, é um desperdício que teremos de zerar.”

O diretor de planejamento corporativo da Toyota do Brasil, Percival Maiante, vê com bons olhos a preocupação de outras empresas em adotar o processo, criado no Japão após a Segunda Guerra Mundial e constantemente renovado. “Quanto mais competência tiver ao nosso redor, bem melhores nossos produtores terão de ser para garantir competitividade.”

Maiante diz que o diferencial da Toyota é a disciplina na aplicação do TPS. “Não fazemos nada que não esteja no padrão.” Uma das linhas básicas do sistema é não passar para a frente um produto que tenha apresentado algum defeito. “Não existe a possibilidade de tentar resolver na próxima etapa.”

A Toyota brasileira produz os modelos Corolla e Fielder e não revela dados de produtividade, nem mesmo comparativos com outras marcas, um tabu seguido por todas as empresas do setor. As montadoras fazem pesquisas anuais para avaliar produtos, mas mantêm acordo de confidencialidade.

Um exemplo da competência da Toyota do Brasil – que, segundo Maiante, tem níveis de qualidade iguais aos da empresa em outros países -, é o fato de a marca ter sido a primeira no País a dar garantia de três anos aos seus modelos, enquanto as outras ofereciam apenas dois.

FEBRE

Há farta literatura sobre o TPS e até uma entidade, chamada Lean Institute, que difunde pelo mundo a filosofia da produção enxuta. Para Flávio Battaglia, gerente de Projetos do Lean Institute Brasil, os resultados da Toyota nos últimos anos têm influenciado muitas empresas a buscar a receita para adaptar aos seus negócios.

O setor de serviços (bancos, seguradoras e consultorias) está no grupo dos mais recentes adeptos, principalmente nos EUA, onde virou febre até mesmo em hospitais, conta Battaglia. No Brasil, as iniciativas nesse ramo de atividade ainda são pontuais, diz Battaglia.

Um exemplo internacional é o Hospital Geral de Allegheny, da Pensilvânia (EUA) que, ao aplicar técnicas da Toyota, reduziu em 90% o número de infecções três meses após o início do programa. O hospital conseguiu economia de R$ 500 mil por ano em custos.

Volks treina funcionários com brinquedo e reduz perdas

A Volkswagen do Brasil encontrou fórmula especial para desenvolver seu programa de qualidade. Montou uma fábrica de carrinhos de brinquedo no meio da linha de montagem em São Bernardo do Campo, no ABC paulista. Mas o trabalho lá é sério: todos os funcionários, do peão de fábrica ao administrativo, têm de fazer estágio e aprender o processo completo da produção do um veículo.

Inaugurada este ano, a linha de minicarros simula as etapas da produção, desde a montagem da roda até a inspeção do produto final. Problemas que podem ser enfrentados no processo e soluções são discutidos pela equipe de 15 funcionários.

A jornada na minifábrica dura quatro horas e meia e ocorre duas vezes por semana. Cada um dos 20 mil funcionários do grupo terá de passar pelo aprendizado. Ao todo, 70 carrinhos de plástico foram comprados da fabricante brasileira Brinqbras. Na Volks, foram adaptados para facilitar a montagem e desmontagem e receberam selos com o slogan da marca.

Até agora, quase 200 trabalhadores passaram pela etapa da fábrica de brinquedos na Anchieta, informa o coordenador Marcelo Farias dos Santos. Filiais serão abertas nas unidades em Taubaté, São Carlos e São José dos Pinhais (PR).

A fábrica de brinquedos, chamada de “academia”, faz parte de um programa mais amplo iniciado em 2005, chamado Onda PMP – Processo de Melhoria de Produtividade. A receita é parecida ao de outras empresas e inclui técnicas do Sistema Toyota de Produção, que prega a produção enxuta, redução de estoques e defeito zero.

A inovação está na forma de aplicá-la. “Buscamos adaptar o programa à cultura brasileira”, diz o vice-presidente de Operações da Volkswagen, Joerg Müller. “Aqui as coisas são mais emocionais, enquanto na Alemanha, por exemplo, é mais tecnocrática”, diz ele. Os pontos básicos do PMP foram impressos em bolas de futebol.

Os resultados da brincadeira já aparecem. Em 2006, a Volks conseguiu média de 15% de aumento de produtividade em suas quatro fábricas. Foram eliminados 83 casos de superprodução e 156 operações de retrabalho.

Na lista de melhorias divulgada pela montadora está até “economia de sola do sapato dos operadores”. Com novos locais de estoque de peças e posicionamento dos trabalhadores, o deslocamento dentro das fábricas foi reduzido em 605 quilômetros em 12 meses. “São ganhos importantes de competitividade para a montadora”, afirma Müller. A criatividade do processo brasileiro despertou a atenção de outras unidades do grupo. A matriz na Alemanha e as subsidiárias da Argentina e da Espanha estão copiando o modelo em suas produções.

“Nosso desafio para os próximos anos é transformar a Volkswagen do Brasil em uma das empresas mais rentáveis e flexíveis do mundo, operando num modelo exemplar de produção enxuta”, diz o executivo.

No Brasil, autopeças também seguem o exemplo

Bosch, Zollern e Dehr são três companhias que vão atrás do método para reduzir custos

A Bosch, uma gigante do setor de autopeças, adaptou a filosofia Toyota no Brasil em um método próprio, chamado de Sistema Bosch de Produção (SBP) a partir de 2002. A meta é a excelência operacional e eliminação de desperdícios. “Produzir o que o cliente demanda, na hora pedida e na qualidade acertada”, resume Amadeu Dalceno Júnior, gerente corporativo da empresa.

De cada 1 milhão de peças que a Bosch produz atualmente, em média duas retornam com problema de qualidade. “Antes, chegavam a ser centenas”, afirma Dalceno. O SBP é desenvolvido nas quatro fábricas do grupo no Brasil e na unidade da Argentina. Agora, a Bosch está desdobrando o programa para sua base de fornecedores. Já há 42 empresas capacitadas.

Na Zollern Transmissões Mecânicas, a implantação do Lean Manufacturing, termo usado pela empresa, faz parte de estratégia para corte de custos e melhoria dos processos de produção em todas as áreas. O resultado esperado é a redução dos principais tipos de desperdícios até sua total eliminação.

A empresa de Cataguases (MG) definiu um plano piloto para início da implantação do processo, que será contínuo. Entre os principais objetivos estão eliminar a superprodução, padronizar processos e acabar com produtos defeituosos.

A Dehr, fabricante de radiadores de carros em Arujá (SP), entra no sexto ano de adoção do processo, “que é de melhoria contínua”, conforme define o gerente Marcos Encinas. Batizado de Sistema Dehr de Produção (SDP) adaptou vários dos princípios da Toyota. “Já tivemos ganho de produtividade, mas os resultados mais concretos vão aparecer agora.”

A empresa tem 950 funcionários. Uma das ações que ajudaram a economizar tempo e custos foi a adequação de caixas com peças para abastecer a linha de montagem. Antes, havia elevado estoque de peças ao redor da linha e o funcionário tinha de deixar seu posto e ir buscá-las cada vez que precisava. Além do tempo perdido, o estoque parado gerava custos.

Agora, pequenos ‘trenzinhos’ percorrem a linha e entregam apenas as peças necessárias, sem que o trabalhador tenha de deixar seu posto. Parece pouco, mas o ganho é concreto, segundo Encinas.

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