Reportagem: Prato Feito

por: PINI – Revista Téchne

Encurtar prazos de execução já não é uma novidade na construção civil brasileira. Em geral, a redução – ou dilatação – do cronograma costuma atender à disponibilidade de caixa do cliente. No caso da recém-construída lanchonete da rede McDonald’s na Barra da Tijuca, Rio de Janeiro, a determinante foi outra. Na obra de 328 m², a construtora paulistana Verticon conseguiu reduzir o prazo – de 90 para 80 dias – ao aplicar conceitos de racionalização, no caso, a lean construction – ou “construção enxuta”. O novo prédio, com 150 lugares, integra uma rede de 340 pontos de venda no Brasil, número que deve subir para 700 até o ano 2000. A escala de produção e a padronização dos projetos são dois fatores importantes para a adoção da lean construction, assim como o cultivo de poucas e constantes parcerias. A Verticon, por exemplo, está produzindo 25% dos novos pontos do McDonald’s, volume de obras em carteira que coincide com o de outras construtoras com as quais a rede americana trabalha.

Apesar de ser uma obra de pequenas dimensões, as lanchonetes McDonald’s são complexas quanto à infra-estrutura. “As características da atividade da lanchonete exigem instalações elétrica, hidráulica, de ar-condicionado, som e segurança bastante elaboradas”, afirma Orlando Biagini, gerente de desenvolvimento do McDonald’s. João Auada, diretor da Verticon, observa que a redução no prazo não trouxe nenhum prejuízo à obra. “Mantivemos o custo e a qualidade sem aumentar o número de funcionários ou o volume de trabalho no canteiro.”
A obra da Barra seguiu o mesmo padrão construtivo de outras lojas. As fundações empregam estacas pré-moldadas e a estrutura associa alvenaria convencional e estrutural, além de laje de concreto moldada in loco. O mezanino técnico, que acomoda equipamentos de ar-condicionado, exaustores, ventiladores e caixa-d’água, tem estrutura de concreto. Estrutura metálica e telha tipo sanduíche constituem a cobertura, que recebe ainda acabamento de telhas plásticas, usadas também para formação do beiral.

A padronização dos projetos facilita a aplicação da lean construction e permite melhor aferição dos resultados desse modelo de gestão da produção. Isso porque a lean construction se baseia em planejamento. “A proposta é obter um fluxo contínuo de atividades dentro da obra”, define Antonio Sergio Itri Conte, diretor da Logical Systems, consultora na área. Segundo Conte, que faz parte do IGLC (International Group for Lean Construction) e é membro da seção brasileira do Lean Construction Institute, “para melhorar o desempenho não basta eliminar o custo da não qualidade: é preciso eliminar tudo o que não agrega valor e fazer foco no cliente. É importante que a qualidade do trabalho seja percebida por ele”.

De acordo com Conte, a aplicação prática da lean construction se dá em quatro frentes. A primeira delas é a melhoria dos projetos (lean design), em que prevalece o conceito de engenharia simultânea. No McDonald’s, por exemplo, os projetos envolveram diretamente projetistas, construtora e cliente. A sinergia definiu, por exemplo, a opção por telhas metálicas com acabamento de telha plástica. O lean design proporcionou ainda melhoria do layout de produção da lanchonete.
Melhorar as funções de planejamento, programação e acompanhamento das obras é o segundo foco da lean construction. Sergio Conte diz que é preciso assumir as incertezas do dia-a-dia. “O desafio é atingir as metas convivendo com essas incertezas; por isso, mais importante que planejar é ser ágil para replanejar.” Para conseguir essa agilidade, o consultor recomenda que a cada período de controle – diário, semanal ou quinzenal – seja revista toda a alocação de recursos e a seqüência de execução de serviços.

Na obra do McDonald’s da Tijuca, a Verticon adotou o CPM (Critical Path Method), conhecido como “Caminho crítico”, técnica criada em 1958. O CPM é a programação inicial da obra feita junto com o orçamento. Com base nele são formulados o plano diário e o look ahead (olhar adiante), ambos ferramentas do last planner para controle da obra. O last planner (o “último planejador”) é o responsável pelo encaminhamento de todos os processos de uma construção – função assumida, em geral, por um engenheiro. “Ele é o escudo da obra contra as incertezas”, compara Conte.

O look ahead é feito pelo last planner em conjunto com a equipe de produção e os fornecedores. No McDonald’s, o look ahead abrange um prazo de 15 dias. No plano diário são definidos todos os mate-riais, equipamentos e recursos humanos necessários para cada serviço a ser realizado em um determinado dia durante uma semana. No mesmo dia em que monta o plano diário, o last planner avalia o planejamento da semana anterior. “Medimos a qualidade do planejamento da semana anterior, checando quais serviços foram feitos conforme o plano e quais não”, explica Alexandre Scola, diretor-técnico da Verticon. A avaliação do plano diário fornece o número do PPC (Porcentagem do que foi Planejado e efetivamente Concluído). “Por exemplo, se estavam previstas 20 tarefas e apenas 10 foram realizadas, o PPC é 0,5. Isso significa que o engenheiro só fez metade do que estava previsto: ou ele foi muito otimista ou tem problemas – e nesse caso ele vai passar o tempo apagando incêndios”, expõe Sergio Conte.

Com os dados do PPC, o last planner elabora um gráfico que mostra a evolução da obra. Ele faz também um relatório sobre os problemas e as não conformidades ocorridas com projeto, equipe ou fornecedores, o que permite ações corretivas direcionadas. No McDonald’s, o relatório permitiu verificar que as não conformidades se devem à alta velocidade da obra, que tinha de aguardar a ação de fornecedores em especial de concessionárias de energia e eletricidade.

Todos os dados coletados pelo last planner por meio dos mecanismos de controle servem para realimentar o CPM. Assim, o cronograma da obra é reprogramado e define uma nova data de entrega. Com 50 dias de obra o engenheiro Alexandre Scola pôde dizer que a inauguração do McDonald’s da Barra da Tijuca ocorreria 10 dias mais cedo. Orlando Biagini, do McDonald’s, diz que esse processo é fundamental porque são necessários pelo menos 30 dias de antecedência para a contratação e treinamento de pessoal, elaboração do marketing e outras atividades que precedem a inauguração da lanchonete.

O CPM é também a ferramenta usada para viabilizar o terceiro ponto da lean construction: o lean supply (“suprimentos enxutos”). O lean supply prega que os insumos devem estar disponíveis na hora e da forma necessárias para o ritmo dos trabalhos, pelo menor custo. “É o conceito do just in time: eliminam-se os estoques e formam-se parcerias com fornecedores”, explica Conte. Na construção do McDonald’s o relacionamento com os fornecedores ainda incluiu o Projeto de Eficiência, programa interno da empresa proveniente dos conceitos de lean production, a origem da lean construction, aplicada à indústria. A união da cadeia da lean construction, lean design e lean supply se fecha no lean enterprise: um círculo em que todos ganham, visto que a melhoria de desempenho representa menores custos e alta qualidade.

Construtora Hernandez.
Conte cita outra obra em que os conceitos da lean construction – e do last planner – foram implementados com êxito: o edifício Gerona (17.362 m² de área construída), obra da Construtora Hernandez com 18 pavimentos, térreo e três subsolos que adota estrutura convencional de concreto e alvenaria de blocos cerâmicos. Com prazo de execução fixado em 20 meses, a empresa contabilizava 58% dos custos com materiais e 42% com mão-de-obra (cerca de 6,5% com serventes). Um dos resultados da racionalização de atividades e do controle do fluxo de produção foi exatamente reduzir a mão-de-obra. “O número de pedreiros estimado até a atividade de revestimento da fachada caiu de 39 para 25 (-36%) e o número de serventes previstos para a obra diminuiu 40% – a obra conta, no andar-tipo, com dois serventes para quatro pedreiros e a meta é chegar a um servente por andar”, diz Conte.

A estratégia para implementação do programa no edifício Gerona fixou cinco pontos básicos: melhoria da qualidade da informação no planejamento executivo (projetos, especificações e orçamentos); definição do ritmo de produção (inicialmente, na etapa de estrutura, cada pavimento era concluído em 12 dias, estabilizando depois em sete dias, com a mesma equipe); definição das equipes de produção; estudo da logística de materiais e equipamentos para um fluxo contínuo e da equipe de apoio logístico; e, por fim, otimização da alocação de equipes durante o processo. Essa estratégia considerou as características organiza-cionais da Hernandez, empresa de 20 anos que utiliza mão-de-obra própria em execução e terceiriza projetos.

Experiências com a lean construction permitem reduzir cronograma e até gastos com mão-de-obra.

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