Corrente Crítica em Projetos

Autor: Jackson Rovina, PMP – EUAX GESTÃO DE PROJETOS

A corrente crítica como método para a gestão de projetos tem figurado como uma novidade, embora já não seja mais tão recente, mas pela curva de adoção podemos considerá-la como tal.

Antes de falarmos da Corrente Crítica é interessante entendermos que ela é a aplicação da TOC (Teoria das Restrições) ao ambiente de Projetos. Ambos os conceitos foram desenvolvidos pelo físico israelense Eliyahu Goldratt que promoveu uma quebra do pensamento Taylorista, inspirado pela teoria do Caos, trazendo assim um toque de modernidade às técnicas de gestão das organizações.

A TOC é, então, um modelo de pensamento, que nos faz repensar a forma de gerir as organizações. Tradicionalmente as empresas buscam os “ótimos locais”, procurando resolver o “melhor” possível todos os problemas da organização. A TOC demonstra claramente que isto é inadequado e desvia o foco dos gargalos da organização. Havendo foco nos verdadeiros gargalos, o resultado global será muito maior que o somatório dos vários ganhos locais. Resumindo: o ótimo global não é a soma dos ótimos locais.

A Corrente Crítica e o PMBOK

Existe ainda um mito no mercado a respeito da mútua exclusividade entre o uso do modelo de gestão de projetos do PMI, expresso no PMBOK, e a Corrente Crítica, como conceitos que não podem ser utilizados conjuntamente. Isto não procede, o que ocorre é que algumas técnicas também citadas pelo PMBOK não devem ser utilizadas quando se utiliza o método da Corrente Crítica. Porém de nada se alteram os conceitos de gestão de escopo, qualidade, entre outros, demonstrados pelo PMBOK.

“A Corrente Crítica é totalmente compatível com o PMBOK”

Na mais recente edição do PMBOK, o 3rd Edition, a Corrente Crítica passa a ser citada com mais entusiasmo e freqüência no guia, mesmo que de forma ainda subestimada. O PMBOK define a Corrente Crítica como uma técnica com a seguinte conceituação em seu glossário:

“Método da cadeia crítica / Critical Chain Method [Técnica]. Uma técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. O método da cadeia crítica mistura abordagens determinísticas e probabilísticas da análise de rede do cronograma .” (PMBOK 3rd Ed, Glossário)

Independente da tradução utilizada (o mercado utiliza Corrente e não Cadeia), o conceito não expressa minimamente o significado e importância do modelo, mas o processo de Desenvolvimento do Cronograma nesta mesma edição caracteriza melhor o conceito:

Método da cadeia crítica

A cadeia crítica é outra técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. A cadeia crítica combina abordagens determinísticas com abordagens probabilísticas. Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma do projeto é construído usando estimativas não conservadoras para as durações das atividades dentro do modelo de cronograma, tendo como entradas as dependências necessárias e as restrições definidas. Em seguida, o caminho crítico é calculado. Após o caminho crítico ser identificado, a disponibilidade de recursos é inserida e o resultado do cronograma limitado por recursos é determinado. O cronograma resultante freqüentemente apresenta um caminho crítico alterado.

O método da cadeia crítica adiciona buffers de duração, atividades do cronograma que não são de trabalho, para se concentrar nas durações das atividades planejadas. Após a determinação das atividades buffer do cronograma, as atividades planejadas são agendadas para o momento mais tarde possível das suas datas de término e início planejadas. Em conseqüência, em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede, o método da cadeia crítica se concentra em gerenciar as durações das atividades buffer e os recursos aplicados às atividades planejadas do cronograma.” (PMBOK 3rd Ed, Gerenciamento do Tempo do Projeto)

Ainda não explica, até porque não é o propósito do PMBOK, mas já demonstra de forma mais substancial o conceito.

É também igualmente importante destacar a presença do tema Corrente Crítica nos diversos eventos do PMI e nas diversas literaturas especializadas. Tive a oportunidade de participar de um curso de Gestão de Portfolio durante o congresso do PMI nos USA em 2004, onde foi abordado o assunto Corrente Crítica no treinamento, e tive a grata surpresa de perceber todos participantes no mínimo familiarizados com o conceito.

Alguns motivadores da Corrente Crítica

Como colocado anteriormente, a Corrente Crítica é uma aplicação da TOC, que se preocupa em avaliar os verdadeiros gargalos e focar na solução destes, sem dispersar o foco em pequenas alterações que muito pouco contribuirão com um grande salto de desempenho. Numa análise genérica dos grandes gargalos dos projetos na maioria das organizações, observou-se que alguns fatores comportamentais não eram devidamente tratados por grande parte dos modelos e técnicas de gestão de projetos, o que justificava grande parte dos insucessos dos projetos.

Embora o planejamento de projetos envolva modelos matemáticos e lógicos, a preocupação com o comportamento humano nas equipes passa a se tornar uma forma efetiva de garantir o sucesso dos mesmos.

Então vamos analisar alguns fatores motivadores do modelo, tornando mais fácil esta percepção:

Estimativas

Imagine o processo mental de um especialista fazendo sua estimativa (bottom-up). Digamos que para um determinado pacote de trabalho ele preveja 20 horas. Mas como ele sabe que terá interrupções, pois trabalha em várias frentes, ajusta para 30 horas. Como existem riscos inerentes a qualquer atividade, e ele não quer “ficar mal na foto”ao final do trabalho, ainda faz mais um ajuste para 40 horas. Agora imagine a somatória destas seguranças para todo o projeto! Desta forma já deixam de representar uma segurança tornando-se uma ineficiência do projeto, e pior, ainda assim não garantem o cumprimento de datas e do orçamento como veremos nos demais fatores motivadores descritos a seguir.

Lei de Parkinson

“O Trabalho se expande para usar todo o tempo previsto”. Como existe tempo disponível, aquelas 20 horas que eram inicialmente necessárias serão ignoradas, e será considerado então que temos 40 horas disponíveis, e talvez algumas coisas que não seriam feitas durante o trabalho, talvez sejam feitas, ou ainda, talvez sejam feitas com uma velocidade compatível com o tempo que temos, afinal passamos a ter 40 horas para fazer um trabalho de 20, então para que se estressar? Mas o pior, como temos este tempo todo disponível, e estamos relativamente relaxados, a probabilidade de gastarmos mais de 40 horas e provocar o atraso do prazo e estouro do orçamento é grande. Parece estranho, mas é o comportamento humano…

Síndrome do Estudante

Imagine-se como um estudante que recebe uma “árdua”atividade para realizar, e quase que instintivamente (medida de proteção) pede ao professor mais tempo, pois muito precisa ser feito. Concedido o adiamento do compromisso o que acontece? O estudante realiza a atividade somente nos últimos dias do compromisso, se desgasta com a entrega e ainda por cima, corre o risco de atrasá-la. Levando para nosso exemplo, mesmo com todas as folgas negociadas, o atraso ocorre e estouramos a data prevista, quando não estouramos também o esforço planejado. Estranho? Novamente o comportamento humano…

“ Bad Multi-Tasking ”

Como a maioria das organizações trabalha com múltiplos projetos e compartilhando recursos, existe uma tendência de se manter o maior número possível de projetos “andando”com um progresso demonstrável. Os clientes (externos ou internos) esperam enxergar o progresso dos projetos, então para prover isto os gestores atendem esta pressão e dispersam a energia em tantas frentes quanto possível. O efeito disto é claro. Devemos considerar o tempo de setup das pessoas nos projetos. Não dá para acreditar que realizaremos uma atividade no mesmo tempo se tivermos de inicia-la e pará-la 10 vezes. Mas muito pior do que isto é a energia gasta para gerenciar toda a carteira iniciada de projetos.

Os gestores gastarão horas adicionais totalmente dispensáveis. Imagine que existem atividades de gestão que sempre precisarão ser realizadas, não importa se forem aplicadas ao projeto 20 horas ou 1000 horas no mês, o gerente do projeto precisará visitar cada um dos projetos, avaliar os resultados, preparar os relatórios, acompanhar os recursos, gerenciar os envolvidos, etc. Enfim, existe um custo fixo mensal para se manter um projeto ativo. Então ao invés de gerenciar as pressões, passamos a simplesmente absorver o custo desnecessário do “bad multi-tasking”, que envolve de forma geral os melhores e mais caros recursos do projeto, incluindo o gerente de projeto e os especialistas mais críticos.

Existem outras considerações importantes, mas acredito que estas 4 são as mais expressivas e demonstram bem o efeito do comportamento humano nos projetos, e somadas causam grandes desvios e justificam boa parte dos atrasos e estouros de orçamento, visto que a maioria dos modelos de planejamento de projetos são muito mais matemáticos e racionais.

Aplicando a Corrente Crítica

Considerando a realidade descrita, a corrente crítica propõe uma nova forma de trabalho, e abaixo descrevemos alguns elementos utilizados no modelo para reduzir, eliminar ou em alguns casos tornar gerenciáveis os efeitos:

Horas Secas

São as horas que serão utilizadas nos cronogramas, e “entregues” aos recursos para a realização das atividades. No exemplo que vimos antes, seriam as 20 horas, não as 40. A partir daí vamos comprometer os recursos a realizarem com o menor tempo possível suas atividades, reportando periodicamente quanto falta para terminar, mas lembrando que não existem “gorduras”nas horas (é necessário garantir isto nas estimativas). É fundamental uma mudança de comportamento do gerente do projeto em criar um ambiente onde desvios nas horas realizadas serão aceitos, pois o gerente estará controlando a folga como um todo, nos chamados “Pulmões”.

Pulmões

Como desenvolvemos nosso cronograma com as horas secas, estamos absolutamente expostos ao risco de estouro das estimativas. Mas ao invés de protegermos cada uma das atividades, vamos proteger o projeto, afinal é o que importa, certo? São vários tipos de pulmões, de projeto, de convergência, de divergência, de gargalo, entre outros, enfim, não se preocupe, o projeto estará protegido se seguir o modelo da corrente crítica. Então a principal atividade do gerente do projeto será de acompanhar os pulmões e não mais as atividades. O consumo destes demonstrará a “saúde”do projeto, afinal, o projeto é o que importa, certo?

Recurso Crítico

Identifique e proteja o recurso crítico. É comum termos uma ou algumas poucas pessoas que realmente dão o ritmo dos projetos, e por isto são chamados de tambores. Então estas pessoas serão foco do planejamento, terão suas atividades otimizadas e receberão alguns pulmões de proteção, evitando que atrasemos os projetos em função delas.

Foco em Menos Projetos

Estabeleça prioridades e concentre as energias para entregar um projeto por vez, ou um número menor. A conseqüência é clara: mais foco, menos gasto, mais gestão sobre os projetos. Uma causa comum para toda a equipe facilita na motivação também. Além disto tudo, estamos falando de dinheiro também. Um projeto pronto pode ser entregue e então começar a gerar o retorno para o qual foi aprovado. Se esticarmos este projeto, estamos mantendo um estoque desnecessário. Não estamos falando só daquele estoque de produtos, estamos falando de um estoque de custo, das horas da equipe, que não sendo entregue, estará lá parado até que possamos colher os benefícios do projeto. Todos sabemos que estoque é custo, e quanto menor, melhor.

Com estas mudanças no planejamento e acompanhamento dos projetos já não estamos mais falando somente em garantir os prazos e os orçamentos. Estamos sim considerando uma promessa de reduzir em 15 a 25% o prazo planejado. Estes percentuais são divulgados como o resultado típico de implantações de Corrente Crítica, além de incluírem efeitos positivos como maior credibilidade dos prazos e menos caos nas equipes executoras.

2 respostas para Corrente Crítica em Projetos

  1. Muito Obrigada! Com certeza foi o texto mais lúcido e objetivo que já li a respeito do tema.

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