Artigo – Um Novo Paradigma na Construção Civil

Um novo paradigma para a gestão da produção na Construção Civil

Antonio Sergio Itri Conte

Engenheiro Civil, diretor da Logical Systems Consultoria e presidente do Lean Construction Institute Brasil.

*artigo publicado na revista “Qualidade na Construção”, editada pelo Sinduscon-SP, no.11 de 1998

Nos últimos anos, mais especificamente desde 1994, a indústria da construção civil de diversos países tem discutido maneiras de implementar em suas atividades os mesmos princípios e técnicas aplicados pela indústria japonesas. Esses conceitos tiveram como referência os trabalhos de Ohno e Shingo na empresa automotiva Toyota e criaram a base de um novo sistema de gestão da produção, conhecido como Lean Production, ou seja, produção enxuta.

EMBASAMENTO CONCEITUAL

A Lean Production busca sistematicamente o surgimento e a manutenção de um ambiente produtivo voltado para a melhoria contínua dos processos de produção e, conseqüentemente, da qualidade percebida pelo cliente, seja ele externo ou interno. Ao mesmo tempo, cria nas empresas uma consciência de que todas as melhorias desenvolvidas devem ocorrer com um nível cada vez menor de perdas.

Na verdade, o conceito de gerar produtos com baixo nível de perdas e que sejam aceitos pelo mercado já havia nascido quando a Ford implantou sua linha de montagem e a padronização das dimensões dos componentes, no início do século. A fábrica Ford era um caso especial de Lean Production, em que o fabricante tinha garantias de que o mercado absorveria seu produto. Definido como um único produto, que satisfaria a todos os clientes, esse modelo criou base para um sistema de produção em massa com elevado grau de racionalização em suas operações.

No final da década de 50, a situação era um pouco diferente. A concorrência no mercado automotivo aumentou significativamente, gerando a necessidade de produtos diferenciados e diminuindo assim o tamanho dos lotes de produção. Isso dificultou o processo produtivo, devido principalmente à necessidade de troca de ferramentas e componentes nas máquinas e também à dificuldade no controle da qualidade em cada etapa da produção.

Nessa época, a Toyota mudou o paradigma do sistema de gestão da produção, criando um ambiente operacional em que o custo da qualidade, entendido como o custo necessário para que a qualidade da produção fosse garantida, era baseado na prevenção de problemas, ao invés da postura da Ford, que era baseada na correção de problemas. Na prática, estava criando conceito de que cada um seria responsável pela qualidade dos trabalhos gerados sob sua responsabilidade. Esse fato mudou o desenho das organizações e a definição de responsabilidade e autoridade de cada componente dos processos produtivos. O papel da chefia mudou radicalmente: de uma posição de setor que deveria garantir a produção planejada para a fábrica, passou para uma posição de facilitador, que teria como missão criar e garantir condições para que as equipes de produção pudessem efetivamente atingir as metas de produção definidas.

Em paralelo, desenvolveu-se grande esforço para que o tempo perdido com trocas de ferramentas e movimentação de componentes nas fábricas fosse reduzido, ao mesmo tempo em que se buscou a viabilização de um novo sistema de apoio logístico, externo e interno, baseado na redução de estoque de matéria-prima e produtos já em processo, denominado just-in-time. Deve ser frisado que a estabilização dos sistema just-in-time da Toyota demorou aproximadamente quinze anos, tempo necessário para que todos os fornecedores envolvidos em sua cadeia produtiva pudessem se adequar a essa situação.

Mas recentemente, a indústria automobilística apresentou um novo modelo de gestão da produção, adotado pela empresa Volvo nas operações de uma de suas fábricas (Udevalla). Esse modelo rompe com a tradicional linha de montagem, alterando a disposição das máquinas para pequenas “ilhas de produção” denominadas células de manufatura, nas quais pequenas equipes cuidavam de diversas máquinas simultaneamente e garantiam em conjunto a produção planejada pela fábrica. Assim surgiu o conceito de operários multi-habilitados e reforçou-se ainda mais a importância do apoio logístico como base para a redução de perdas nos processos produtivos.

Mas o que tudo isso tem a ver com a indústria da Construção Civil?

Acredito que a indústria da Construção Civil precisa adotar um novo modelo para o seu sistema de Gestão da Produção, baseado na busca sistemática e consistente de melhores níveis de qualidade e produtividade.

É muito difícil entender como uma empresa atuando no setor da Construção Civil consegue sobreviver e manter o ritmo de crescimento ao longo do tempo, sem que empregue grande parte de sua energia na determinação precisa de seus principais fatores operacionais de diferenciação competitiva, ou seja:

–  a maneira pela qual transforma as necessidades de seus clientes em projetos executivos, que possam ser processados nos canteiros de obra com a mínima chance de erros de interpretação, de erros de especificação, interferências não planejadas entre frentes de serviço, re-trabalho e outros fatores;

– a forma pela qual identifica e processa as necessidades de cada processo produtivo, buscando não só garantir que esses processos sejam executados da mesma maneira ao longo do tempo, mas também que tenham seu desempenho operacional continuamente otimizado;
– a maneira pela qual desenvolve as relações com seus fornecedores, sejam eles de materiais, serviços ou equipamentos, na busca de melhores condições operacionais para ambos;

–  o modo como a empresa administra seus fatores de apoio logístico, viabilizando assim condições para que todos os trabalhos planejados possam ser conduzidos de maneira uniforme, sem surpresas, paradas ou esperas.

Em tudo isso, o grande problema a ser evitado é a perda de valor, entendido aqui como tudo aquilo que efetivamente é importante para o cliente externo ou interno relativamente ao produto ou serviço produzido.

O conceito de perda de valor é mais abrangente do que o conceito de não qualidade, em que toda a preocupação reside na redução do custo de fatores que impedem a plena qualidade dos produtos ou serviços produzidos. Uma empresa pode ter um alto grau de qualidade em seu processo produtivo e conviver com elevados índices de perda de valor; tais como paradas, esperas. Transporte horizontal e vertical em excesso ou mal administrados, má alocação de recursos, etc.

A Lean Construction busca consolidar o conhecimento acumulado com a Lean Production na indústria, aplicando na Construção Civil seus conceitos e técnicas, observadas as características específicas do setor da Construção e alguns princípios fundamentais:

–  é preciso estudar e entender o que realmente significa valor, na cadeia produtiva;

Como uma Construtora sobrevive sem saber discriminar os seus fatores competitivos?

– é preciso estudar e entender como o valor é gerado ao longo da cadeia produtiva, identificando as atividades que agregam valor e aquelas que não agregam;

–  é preciso buscar situações em que o fluxo de trabalho seja contínuo, sem interrupções ou mudanças de ritmo;

– é preciso adotar uma filosofia de gestão do sistema produtivo em que entre “puxa” o processo, ao invés de ser “empurrado” por ele;

–   é preciso viabilizar um modelo que proporcione a oportunidade de melhorias contínuas, na busca da perfeição.

Este movimento teve início em 1992, com a publicação do Relatório Técnico nº. 72 do CIFE – Center for Integrated Facility Engineering, ligado à Universidade de Stanford, EUA, de autoria do pesquisador finlandês Lauri Koskela.

Com base nesse documento, dois professores e pesquisadores americanos, os engenheiros Gregory Howell e Glenn Ballard, realizam uma primeira reunião sobre lean construction na Finlândia, em 1993.

A partir de 1994, foi formado um grupo mundial de pesquisadores sobre Lean Construction denomiando IGLC – Internacional Group for Lean Construction, coordenado por Howell e Ballard, que anualmente se reúne para discutir os avanços desse novo paradigma para o sistema de Gestão da Produção no setor da Construção Civil.

Foram realizadas até agora as seguintes reuniões, com a participação de representantes dos Estados Unidos, Inglaterra, Suécia, Finlândia, Chile, Austrália e Brasil:

– 1994 – Santiago do Chile, Chile
– 1995 – Novo México, EUA
– 1996 – Birmingham, Inglaterra
– 1997 – Surfers Paradise, Austrália
– 1998 – Guarujá, Brasil

Do ponto de vista da aplicação prática, o IGLC tem buscado implementar sistemas de informação e novas ferramentas que viabilizem a estabilização do ambiente produtivo, enfocando a antecipação de problemas e surpresas, ao invés de prática de adotar a redundância de recursos como maneira de conviver com ambientes de elevado grau de incertezas.

Pode-se exemplificar o impacto da perda relativa à redundância de recursos em um empreendimento do setor da construção civil. Tendo-se em vista a falta de um planejamento voltado para a gestão da obra como um todo, é comum observar-se que os engenheiros responsáveis pelas obras adotam um número de serventes tendo em vista o suporte logístico de suas operações. Nessas obras, normalmente o servente representa, num número conservador, entre 4% e 6,5% do custo total. Isso é extremamente representativo, mais do que o valor orçado para pedreiros, colocando os serventes entre os insumos mais caros do empreendimento. Minha experiência aponta para uma redundância média de 30% nesse recurso, o que significa uma possibilidade de redução de custo total da obra de aproximadamente 1,5%.

Para casos de empresas que contam com a participação de sub-empreiteiras, é comum situações em que o engenheiro responsável pela obra não se importa com o número de pessoas alocadas para a realização dos serviços, já que os sub-empreiteiros são pagos por produção. A pergunta que fica é: quem financia a ineficiência desse projeto?

Minha experiência demonstra que, geralmente, a própria Construtora financia esse valor, no mesmo contrato ou então em obras futuras.

Na medida em que as empresas adquirem estabilidade no processo produtivo, as surpresas acabam, os estoques diminuem, o ritmo do trabalho acontece sem correrias de última hora. Assim o engenheiro responsável pela obra pode se dedicar às atividades de engenharia e logística fundamentais para a otimização da execução das atividades a jusante.

Com a adoção do modelo de gestão da produção baseado na construção enxuta, resgata-se a importância fundamental das funções de planejamento, projetos e rede de suprimentos para cada empreendimento.

Assim, um empreendimento verdadeiramente enxuto deve ter como base de sustentação três abordagens principais:

– Lean design (gestão de projetos, especificações técnicas e métodos construtivos);
– Lean supply (gestão de rede de suprimentos – interna e externa)
– Lean construction (gestão do processo produtivo).

PANORAMA MUNDIAL

Neste mês de setembro, em viagem aos Estados Unidos, visitamos membros do IGLC na cidade de Dallas (Texas), Universidade Berkeley (Califórnia), Universidade Stanford (Califórnia), e participamos da reunião quadrimestral do Lean Construction Institute – EUA.

Muito embora as tecnologias de produção e contratação sejam diferentes da realidade brasileira, constatamos que todas as instituições e empresas visitadas buscam melhoria dos modelos de gestão da produção, independentemente da tecnologia ou processo executivo adotado.

Assim, a Lean Construction não pode e não deve ser pensada como uma forma de padronizar procedimentos de projeto, especificações técnicas, planejamento, programação, suplementos e execução de serviços. Cada empreendimento é um caso específico e deve ser analisado como tal.

Ao redor do mundo, os membros do IGLC têm buscado consolidar os conceitos discutidos nas reuniões, sendo que os trabalhos desenvolvidos apresentam as seguintes características:

Lean Construction

– Aplicação das ferramentas ligadas à metodologia das last planner, que busca a melhoria da eficiência da atividades de planejamento, pesquisando não-conformidades relativas a desvios na execução de cada atividade. Esta ferramenta encontra-se consolidada e já se iniciaram os estudos para que sejam analisados outros indicadores de performance, representando uma segunda geração de indicadores.

–  Nos Estados Unidos, a professora Iris Tommelein tem estudado a otimização do planejamento do arranjo físico do canteiro de obras, em função do andamento planejado dos trabalhos.

– Na Inglaterra, está sendo iniciado um movimento financiado pelo Governo Britânico, com o objetivo de tornar mais rápido o processo de construção, utilizando-se os conceitos de Lean Production.
O nome dado para esse movimento é agile construction (construção ágil).

– Particularmente no Brasil, devido às características de nossos processos de contratação e produção, está sendo realizada uma série de estudos realizados à otimização da alocação de recursos, tendo em vista o planejamento de curto e médio prazo para as atividades de um empreendimento.

Lean Design

– Iniciou-se um grupo mundial de estudos voltado para o desenvolvimento dos conceitos e técnicas de planejamento e análise de interferências relativas e projetos e especificações técnicas.

– Têm-se desenvolvido estudos, principalmente no Chile, para a análise das principais necessidades dos clientes, tendo em vista a otimização de custos e avaliação durante a pós-ocupação.

– Uma das metas atuais do IGLC é consolidar um modelo de engenharia simultâneo para a execução de projetos, já com a mentalidade de projetar tendo em vista a execução. É o chamado design-build.

Lean Supply

– Iniciaram-se estudos para a consolidação de um modelo de gestão da rede de suprimentos, nos quais se trata com o mesmo grau de importância a logística externa, representada pelo racionamento com fornecedores, e a logística interna, representada pela estrutura para compra, recebimento, armazenagem e transporte de materiais nos canteiros de obra.

– O CIFE tem desenvolvido pesquisas relacionadas à utilização de desenhos de três dimensões, que variam conforme o andamento físico da obra, tendo em vista o acompanhamento dos trabalhos e a identificação antecipada de conflitos ligados às atividades de suporte logístico.

Percebe-se claramente que a Lean Construction ainda está em desenvolvimento, que ainda faltam muitos passos para que um modelo conceitual consistente possa ser documentado e implementado ao redor do mundo.

Isso não impede que diversas empresas do setor da Construção Civil tenham empregado os conceitos e as ferramentas desenvolvidas até agora na busca de melhores resultados em seus empreendimentos.

O Lean Construction Institute tem tido papel importante nesse encaminhamento. Entidade privada financiada pelas empresas afiliadas, realiza treinamento e pesquisas relacionadas aos temas da Lean Construction, sempre que necessário em cooperação com centros universitários de excelência.

LEAN CONSTRUCTION NO BRASIL

É gratificante perceber que o termo Lean Construction já é conhecido por diversas empresas em nosso país, situação completamente diferente daquela observada em 1994, quando pela primeira vez travamos contato com o IGLC em Santiago do Chile e passamos a fazer parte de seu grupo de pesquisadores.

Na verdade, diversas empresas já praticavam parcialmente os conceitos e técnicas da Lean Construction, sem contato mais profundo com o modelo proposto. Ocorre porém que sem um embasamento conceitual consistente, esses esforços muitas vezes trazem resultados parciais, os quais ao final dos trabalhos acabam não sendo agregados à cultura da empresa.

Formalmente, algumas empresas e instituições brasileiras já desenvolvem trabalhos com aplicação dos conceitos e técnicas da Lean Construction, podendo ser citados os casos da Construtora Reynold (Piracicaba – SP), Verticon Construção e Empreendimentos (São Paulo – SP) e Hernandez Construtora e Incorporadora (São Paulo – SP), além dos trabalhos desenvolvidos pelo NORIE (Órgão ligado à Universidade Federal do Rio Grande do Sul) e coordenados pelo engenheiro e professor Carlos Torres Formoso.

Desde 1996, têm sido promovidos no Brasil seminários internacionais sobre Lean Construction, com profissionais que buscam conhecimento consolidado para implementação futura em suas organizações.

No mês de agosto passado, o 3º. Seminário Internacional sobre Lean Construction, realizado em São Paulo – SP, contou com a participação dos professores Howell, Ballard e do engenheiro James Choo, reconhecidas autoridades internacionais no assunto, além de noventa participantes.

Na seqüência, na cidade do Guarujá – SP, durante três dias as mesmas autoridades e outros cinqüenta destacados profissionais reuniram-se para a realização, pela primeira vez no Brasil, do encontro mundial do IGLC. Desse conclave traçaram-se as seguintes tendências com respeito à construção enxuta:

– Consolidação das ferramentas de planejamento e programação de atividades.
– Consolidação de um modelo de gestão baseado na transparência e comprometimento.
– Desenvolvimento de aplicações ligadas à gestão de projetos (lean design)
– Desenvolvimento de aplicações ligadas à gestão de rede de suprimentos (lean supply).
– A logística passará a ter papel fundamental nos projetos de processo e nas formas de negociação junto aos fornecedores e equipes de produção.

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