Embasamento Conceitual – Lean Construction

A natureza da competição do século XXI será caracterizada pela presença de empresas enxutas, com grande eficácia e eficiência na geração de valores agregados aos produtos ou serviços por elas produzidos. O conceito de cliente será expandido, cobrindo, além de seus consumidores, a comunidade em que a empresa se insere e os colaboradores participantes de seu processo produtivo. As empresas vencedoras no futuro serão aquelas que tiverem mais agilidade em perceber a importância do enobrecimento de atividades humanas, visando a sustentação prática dessa situação.

Nesse cenário, as organizações deverão desenvolver novos modelos de gestão, em que mudanças de ambiente no decorrer dos processos sejam rapidamente assimiladas e as eventuais interferências nos resultados planejados sejam minimizadas através da otimização do processo decisório, fruto imediato da redução da incerteza e variabilidade.

A pressão crescente sofrida por estas empresas, traduzidas através da necessidade de se obter melhores desempenhos em menores tempos, sob condições de incerteza e sem implicar em sacrifício da qualidade, dos custos e da conformidade em relação às necessidades dos clientes, tem sido o grande desafio gerencial dos últimos anos.

É comum nos depararmos com estudos que espelham os níveis de desperdícios globais obtidos em diversas atividades analisadas, sendo que, na maioria das vezes, é despendida maior energia para justificar os números alcançados do que para buscar soluções viáveis para prevenir a incidência de tão importante problema.

É preciso mudar o paradigma atual de gestão de negócios, onde o sucesso é alcançado na medida em que a empresa vai bem se o cliente recebe o produto ou serviço desejado e o seu fluxo de caixa está positivo. Atualmente, a vantagem competitiva de cada empresa surge com maior intensidade não somente na definição do preço de venda ou forma de pagamento do serviço executada, mas também, na habilidade para gerenciar o dia-a-dia do negócio tendo em vista a garantia do desempenho operacional planejado face aos diversos imprevistos ocorridos.

Assim, cada empresa terá maior sucesso na medida em que utilizar todo o seu conhecimento acumulado na busca das melhores soluções, a cada instante de suas operações. Em outras palavras, o processo crítico não é a tecnologia de execução aplicada, mas o modelo de gestão utilizado para que se alcancem os resultados esperados.

Podemos definir como uma nova abordagem para modelos de gestão organizacionais aqueles que tem como fundamento considerar simultaneamente os seguintes aspectos da produção:

conversão caracterizado pelo processamento de insumos com o objetivo de se alcançar o produto final esperado;

fluxos definidos pela logística de insumos e informações durante a execução de cada trabalho;

valor agregado caracterizado pelo esforço sistemático em agregar valor ao produto entregue, sem que isso implique no aumento do respectivo custo de produção.

Nesse modelo, a produção é entendida como uma série de processos e fluxos voltados para a conversão de materiais, equipamentos e de mão-de-obra em produtos ou serviços acabados. Cada processo principal é subdividido em processos menores, os quais são também caracterizados por conversões e fluxos.

Analisando-se os modelos tradicionais de gestão através dessa nova abordagem, percebe-se que o mesmo ignora o fluxo dos insumos e informações para que as atividades a serem executadas tenham seu ritmo e desempenho ocorrendo conforme o planejado. Se levarmos em consideração o fato de que atividades características de fluxos de insumos (movimentar, esperar, inspecionar) geralmente não agregam valor ao produto final, e sim agregam custos, uma eventual análise a respeito da redução das perdas no processo e as maneiras para que a mesma possa ser viabilizada fica incompleta neste modelo.

Um outro problema associado aos modelos tradicionais de gestão é o fato de que o mesmo não leva em consideração a interdependência de resultados entre as atividades previstas. Como, por exemplo, o impacto do retrabalho e variabilidade de resultados nas atividades sucessoras de um determinado evento.

As empresas normalmente utilizam esse modelo focando o controle em atividades isoladas, perdendo muitas vezes o foco no impacto que a mesma tem no empreendimento como um todo. Assim, do ponto de vista gerencial, essas empresas acabam por gerar mais atividades de controle, que por sua vez aumentam ainda mais o conjunto de atividades que não agregam valor ao produto final.

A nova abordagem conceitual para modelos de gestão acima apresentada permite uma condução do cotidiano voltada para a redução de custos e para a redução das perdas e desperdícios, em um ambiente baseado na melhoria contínua e na otimização da flexibilidade, quer seja analisada pela característica intrínseca do produto produzido ou mesmo pela agilidade na percepção das mudanças das variáveis de gestão ao longo do processo produtivo. Nesse modelo, atividades que agregam valor devem ser analisadas e otimizadas, buscando a redução de suas perdas, enquanto que atividades que não agregam valor devem, na medida do possível, serem eliminadas.

Enquanto as conseqüências mais imediatas de sua aplicação podem ser resumidas através da redução sistemática das perdas e desperdícios, da redução dos custos operacionais e da busca do comprometimento e capacitação das equipes de trabalho, espera-se que as organizações que utilizem o mesmo otimizem sua capacidade gerencial a médio prazo, diminuindo as incertezas ligadas aos processos de tomada de decisão em todos os níveis hierárquicos envolvidos. Administrando seus negócios de maneira interativa, a empresa “aprende” a cada etapa do trabalho executado e passa a utilizar essa nova cultura interna gerada como vantagem competitiva em seu mercado de atuação.

Os princípios que regem esse novo modelo de gestão podem ser definidos por:

– Melhorar a eficiência das atividades geradoras de valor;

– Reduzir a importância das atividades que não geram valor;

– Aumentar o valor agregado, através da percepção das necessidades do cliente;

– Redução do desperdício;

– Redução das perdas de valor nos processos;

– Otimização da capacidade de gestão das operações;

– Redução da variabilidade;

– Compressão de prazos, redução de tempos de ciclo;

– Simplificação de processos;

– Melhorar a flexibilidade dos processos.

No que diz respeito aos aspectos da organização do trabalho, as abordagens tradicionais para gestão de negócios tendem a assumir que, se cada elemento for entendido, o empreendimento como um todo pode ser controlado. Entretanto, a experiência sugere que a inter-relação entre componentes é mais complexa do que aquela assumida pelas técnicas de gestão tradicionais. É preciso uma nova abordagem, onde os esforços são dirigidos para as inter-relações causadoras de atrasos e excessos de custo.

As pessoas envolvidas com a gestão dos processos devem estar preparadas para essa nova realidade. As empresas, por sua vez, devem redefinir seus desenhos organizacionais contemplando o fato de que a qualidade do trabalho executado e a redução das perdas e desperdícios ocorrem em função das decisões tomadas pelas pessoas que executam as tarefas a cada instante. A interação entre as pessoas gera sinergia. E a sinergia gerada implica em um aumento do valor das partes componentes de um sistema, viabilizando uma situação onde as partes conseguem fazer juntas o que não podem fazer sozinhas.

Eng. Luiz Junqueira – junqueira.ch@outlook.com
Engenheiro civil formado pela UNESP, especialista em Engenharia de Produção pela USP e Gerenciamento de Projetos pelo ITA.

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