Empresas de construção civil fecham parceria

retirado de:  http://www.tendenciasemercado.com.br

A Duarte Construções S/A e a Vila de Sintra Empreendimentos S/A estão unindo forças e movimentam o mercado de construção civil do estado com projetos residenciais. A parceria aposta, inicialmente, na Zona Sul do Recife, na qual irão erguer três empreendimentos. Para o futuro, as duas empresas planejam lançamentos também em São Luís, no Maranhão.

Em um investimento conjunto que chega aos R$ 60 milhões, a Duarte e a Vila de Sintra já projetam os três condomínios residenciais que serão erguidos no bairro do Pina. O primeiro a sair do papel será um empreendimento de 17 andares e quatro apartamentos por piso, totalizando 68 unidades. Elas terão dois quartos e área de 57 metros quadrados.  A Duarte estima 24 meses de obra, com a utilização do sistema lean construction, que otimiza os recursos e a mão-de-obra aplicadas na construção. Os outros dois empreendimentos serão edifícios com unidades de três quartos, sendo um com área de 71 metros quadrados e outro, 83 metros quadrados.

A Duarte Construções, com 15 empreendimentos entregues, sempre nos bairros mais tradicionais do Recife, somam mais de 140 mil metros de área construída. Atualmente, a Duarte está erguendo prédios no Rosarinho e na Boa Vista, e encerrou 2009 com lançamento de projeto em frente ao Sítio da Trindade, em Casa Amarela.

A Vila de Sintra é incorporadora e imobiliária, fundada em 2006, por um grupo que acumula mais de 50 anos de experiência nos setores de construção civil, indústria e comercio. A empresa tem atuado no segmento residencial e de imóveis comerciais para aluguel.

Reportagem Pini: Planejamento para Planejadores

Mais do que manejar um programa, planejadores precisam dominar os fundamentos teóricos do método do caminho crítico

Por Aldo Dórea Mattos

Exemplo de rede CPM

Mesmo depois de mais de 50 anos de sua criação, o método do caminho crítico se reafirma como a técnica mais sólida para o desenvolvimento de cronogramas e renova sua pujança no mundo corporativo ao aliar ciência e prática na obtenção de uma base gerencial sólida para o controle do tempo e dos custos. Esse método e seus nomes mais famosos, Pert (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method) experimentaram uma fantástica evolução em âmbito de utilização, velocidade de processamento e, mais notavelmente, em acessibilidade para o grande público. Hoje, com a ampla difusão dos programas de planejamento, ao se inserir uma atividade num cronograma ou se atribuir a ela uma duração, está-se na verdade acionando os pressupostos da referida técnica.

Sua onipresença se manifesta em todas as áreas produtivas – na engenharia, na indústria, no entretenimento, na tecnologia da informação etc. Onde houver gerenciamento de projeto, invariavelmente lá estará o caminho crítico. Essa forte difusão, no entanto, carrega consigo alguns efeitos nocivos.

Até os anos 80, planejamento era assunto para poucos. A pesada carga de computação e o alto custo dos equipamentos impunham uma forçosa especialização, cujas vantagens eram notáveis: só entrava no setor quem entendia do assunto e passava por sério processo de treinamento. Errar era caro, e por isso fazer certo era a preocupação primeira.

Com o barateamento e a popularização dos softwares comerciais, houve uma nítida mudança de paradigma. De certa forma, todos que ganharam acesso a um programa tornaram-se “planejadores”. A facilidade de entrar com dados e receber um cronograma impresso logo em seguida fez eclodir um boom de planejadores em todos os setores produtivos. Como se pode constatar, os resultados foram notórios avanços convivendo lado a lado com graves distorções. Se, por um lado, proliferou-se a exigência de planejamento e cronogramas, e facilitou-se a comunicação entre as partes em cima de algo palpável e rapidamente transmissível entre os setores, por outro lado fez o foco migrar do fim para o meio. A tendência parece ser mais enfocar os processos computacionais e conseguir um cronograma que tenha a “aparência de correto”, do que analisar o projeto em suas partes integrantes para determinar a duração mais adequada de cada uma das atividades, a lógica mais pertinente com a metodologia executiva, e a alocação racional de recursos. Como decorrência direta dessa perda de capacitação, a importância do planejamento decaiu na maioria das organizações e a maior parte dos projetos se atrasa. Parece paradoxal, mas não é.

Militando no meio da construção, temos visto um inchaço nos anúncios de cargos para os quais são exigidos “conhecimentos plenos de Primavera [software]” sem que sejam explicitamente cobrados “conhecimentos plenos de planejamento”, como se o primeiro conjunto de requisitos necessariamente englobasse o segundo conjunto. Não é bem assim. Dominar bem o serrote não quer dizer dominar carpintaria.

Reportagem – Por que as empresas querem ser Toyota

Fonte: O Estado de São Paulo – 25/02/2007 – Caderno Economia B08

Por: Cleide Silva
Até hospitais já seguem o modelo de produção que levantou a montadora

A trajetória da Toyota, hoje a mais rentável montadora e prestes a ser a número um em produção mundial, inspira número cada vez maior de empresas a copiarem seus métodos, que pregam a produção enxuta e defeito zero nos produtos.

Do ramo automotivo ao de alimentos, passando pela prestação de serviços e até hospitais, há uma corrida ao TPS (sigla em inglês para Sistema de Produção Toyota). Essa filosofia de trabalho ajudará a companhia japonesa a pôr fim, provavelmente este ano, ao reinado de mais de sete décadas da General Motors no topo das maiores fabricantes de veículos.

Admirada e invejada no ramo automotivo, a Toyota registrou lucro recorde no ano passado, quando suas rivais GM e Ford acumularam altos prejuízos. A companhia que está pronta para bater a produção de 9 milhões de veículos de 2006 inspira o mundo industrial. Uma das mais recentes empresas a se render ao ‘toyotismo’ é a Danone, fabricante de iogurtes, requeijão, leite e achocolatados.

“Neste primeiro semestre vamos trabalhar na formação de pessoas chaves da área industrial, que depois vão treinar os demais funcionários”, informa Ronaldo Balloni, gerente-geral da Danone do Brasil. Adotar o método Toyota foi uma orientação da matriz francesa. O grupo já tinha metodologia de melhora de produtividade focada em algumas áreas, mas o TPS tem a vantagem de “trabalhar a cadeia de valor inteira, do fornecedor até o cliente.”

Lean construction: princípios básicos e exemplos

por:  Carlos Torres Formoso – PINIWEB

Desde os anos 80 se observa no País uma tendência de aplicação de ferramentas da Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM). Muitas empresas de construção voltaram-se para o desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade tanto para melhorar processos produtivos como também para obtenção da ISO 9000.

Apesar de ter trazido benefícios, o TQM atende apenas de forma parcial às necessidades das empresas. Os conceitos, princípios e ferramentas desse método não contemplam, com a devida profundidade, a eficiência do sistema de produção.

Por isso, nos anos 90, um novo referencial teórico foi construído para a gestão de processos na construção civil com o objetivo de adaptar alguns conceitos e princípios gerais da área de Gestão da Produção às peculiaridades do setor. Esse conceito é denominado de Lean Construction, por se basear no paradigma da Lean Production (Produção Enxuta), que se contrapõe ao paradigma da produção em massa (Mass Production), cujas raízes estão no Taylorismo e Fordismo.

As idéias, na realidade, surgiram no Japão nos anos 50, a partir de duas filosofias básicas, o próprio TQM e também o Just in Time (JIT). A aplicação de maior sucesso dessa combinação ocorreu no Sistema de Produção da Toyota, no Japão (Shingo, 1986). Nascido na indústria automotiva, apenas recentemente se iniciou um movimento para estender esse conceito a outros setores da atividade econômica.

Na construção civil, esse esforço foi marcado pela publicação do trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry por Lauri Koskela (1992), do Technical Research Center (VTT) da Finlândia, a partir do qual foi criado o IGLC (International Group for Lean Construction), engajado na adaptação e disseminação do novo paradigma no setor da construção civil em diversos países. Recentemente foi realizado em Gramado-RS a 10a Conferência Anual do IGLC (ver site www.cpgec.ufrgs.br/norie/iglc10). Neste artigo são apresentados alguns conceitos básicos de gestão da produção para entender a produção enxuta. Para facilitar a compreensão, são apresentados alguns exemplos de aplicação na construção civil.

Base conceitual
A diferença básica entre a filosofia gerencial tradicional e a Lean Production é principalmente conceitual. O modelo conceitual dominante na construção civil define a produção como um conjunto de atividades de conversão, que transformam os insumos (materiais, informação) em produtos intermediários (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificação), conforme ilustra a figura 1.

Reportagem: Gestão de qualidade, Lean construction

Gestão de qualidade, lean construction, NR-18, produtividade, código do consumidor, globalização, bench-marking, ISO 9000. Essa lista de paradigmas de ações e informações persegue os empresários da construção civil nos últimos três anos. Tudo isso surgiu a partir da necessidade de atualizar os métodos de gestão que a época nos impõe. Competitividade, dificuldade de vendas, atualizações tecnológicas, enfim, a modernização do processo de construir, administrar e até de vender. Esse cenário de simultaneidade de ações faz com que os empresários e profissionais ligados à construção civil tenham uma sobrecarga muito grande entre o ato de pensar e o de colocar em prática tudo aquilo que, ávido, o mercado solicita.

Alguns estão preocupados com o controle da margem de lucro, hoje, diminuta. Outros querem, pelo menos, manter as empresas respirando. E todos desejam manter o controle dos métodos construtivos, reduzindo desperdícios com profunda capacidade de visão interior. Dessa forma, querem companhias mais enxutas e produtivas, agregando um enfoque gerencial ao ato de construir.

Gerenciar projetos, da elaboração até a conclusão final, também figura como uma ocupação constante dos empresários. O que se pretende é a participação de todos os projetistas envolvidos para se ter uma visão de conjunto, como se fosse possível unificar todos os projetos num só. Com isso, as interfaces ficam amarradas e os conflitos são resolvidos nessa fase, nunca durante a execução dos serviços no canteiro, o que acarretaria improvisações e adaptações que, nem sempre, dão bom resultados e aumentam os custos.

Planejar uma obra representa um dos grandes desafios do segmento. Muitas empresas não estão dando a atenção devida a essa atividade. Em visita a empresas e construtoras no exterior, tanto na Europa quanto nos Estados Unidos, vimos algumas fazendo o planejamento com controles diários das atividades e serviços nos canteiros, com uma visão gerencial próxima do exagero. Mas melhor pecar pelo excesso do que pela omissão.

Além das construtoras, prestadores de serviços, fornecedores de materiais, projetistas, imobiliárias, todos estão se atualizando. As empresas imobiliárias começam a treinar os corretores, exigindo preparo e não só postura. Buscam transmitir informações exatas aos clientes na hora de repassar os imóveis da construtora, evitando desentendimentos e aborrecimentos decorrentes de algumas deficiências no processo.

Importante: existe uma boa quantidade de empreiteiros de mão-de-obra, chamados em algumas circunstâncias de “gatos”, se preocupando em aplicar o processo de gestão de qualidade visando, em alguns casos, até a certificação ISO 9002. Outra mudança clara: o engenheiro de hoje tem de ser um gerenciador, não mais um tocador de obras. Questiona-se substituir a figura do mestre-de-obras pela do técnico de edificações. Melhor ainda: as obras estão cada vez mais informatizadas, embora muitas vezes esses software sejam incompletos ou não sejam usados por falta de informação ou por falta de hábito das empresas em utilizarem o conceito de IT (information technology).

Por tudo isso, arrisco citar o segmento da construção civil como o de maior velocidade em mudanças entre os existentes no mercado, deixando de ser, aos poucos, apontado como um setor associado ao desperdício e ao despreparo dos trabalhadores. Em breve, a construção aparecerá como um segmento dotado de tecnologia de ponta, preocupado em alfabetizar e treinar os trabalhadores. Assim, em curto espaço de tempo, ostentaremos, com orgulho e merecimento, a denominação de Indústria da Construção Civil.

Salvador Benevides é arquiteto e diretor da NBS Tech.

Reportagem: Planejamento de Obras – É assim que se faz

Revista Construção Mercado – n. 12 – Julho 2002

Por: Mariuza Rodrigues

O planejamento de obras, por incrível que pareça, ainda é uma incógnita para muitas construtoras brasileiras.

Empresas mais estruturadas até conseguiram aperfeiçoar sistemas de planejamento às suas necessidades e perfil. Mas existe ainda um universo que não descobriu os meandros do planejamento como um meio de melhorar a produtividade e reduzir perdas.

Muitas empresas temem o excesso de burocracia e acreditam que os instrumentos de planejamento não atendem ao seu porte ou método de trabalho.

Essas empresas desconhecem que hoje existem desde métodos mais complexos aos mais simplificados. No último caso, essas ferramentas conseguem atender a empresas de pequeno e médio porte, com resultados positivos em matéria de prazos e custos. “Grande parte dos diagnósticos da construção civil, realizados até hoje, indicam que muitos problemas do setor – baixa produtividade, incidência de perdas, ocorrência de acidentes – têm entre as principais causas a falta de planejamento”, diz Carlos Torres Formoso, do Norie (Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação), da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

Quem procura informações sobre estratégias de planejamento pode recorrer a livros, sites, softwares e consultorias que tentam desvendar as várias faces do assunto. Entre eles, podemos citar o livro “Introdução ao Planejamento e Controle de Custos na Construção Civil” (Editora Pini), do engenheiro Pedrinho Goldman, que traça um roteiro básico dessa atividade. Uma das principais características do planejamento, diz o autor, é o elo com os demais departamentos da empresa – arquitetura, financeiro e contábil. Muitas empresas chegam a criar um departamento só para cuidar dessa atividade.

“No entanto, quando começam a crescer, torna-se necessário a centralização de tantos dados e informações”, diz Goldman. Segundo o autor, essa área detém ainda uma importante tarefa junto à engenharia.

“O planejamento responde em conjunto pela escolha dos materiais, apropriação dos serviços e adoção das soluções adotadas no dia-a-dia da obra.”

Reportagem: Prato Feito

por: PINI – Revista Téchne

Encurtar prazos de execução já não é uma novidade na construção civil brasileira. Em geral, a redução – ou dilatação – do cronograma costuma atender à disponibilidade de caixa do cliente. No caso da recém-construída lanchonete da rede McDonald’s na Barra da Tijuca, Rio de Janeiro, a determinante foi outra. Na obra de 328 m², a construtora paulistana Verticon conseguiu reduzir o prazo – de 90 para 80 dias – ao aplicar conceitos de racionalização, no caso, a lean construction – ou “construção enxuta”. O novo prédio, com 150 lugares, integra uma rede de 340 pontos de venda no Brasil, número que deve subir para 700 até o ano 2000. A escala de produção e a padronização dos projetos são dois fatores importantes para a adoção da lean construction, assim como o cultivo de poucas e constantes parcerias. A Verticon, por exemplo, está produzindo 25% dos novos pontos do McDonald’s, volume de obras em carteira que coincide com o de outras construtoras com as quais a rede americana trabalha.

Apesar de ser uma obra de pequenas dimensões, as lanchonetes McDonald’s são complexas quanto à infra-estrutura. “As características da atividade da lanchonete exigem instalações elétrica, hidráulica, de ar-condicionado, som e segurança bastante elaboradas”, afirma Orlando Biagini, gerente de desenvolvimento do McDonald’s. João Auada, diretor da Verticon, observa que a redução no prazo não trouxe nenhum prejuízo à obra. “Mantivemos o custo e a qualidade sem aumentar o número de funcionários ou o volume de trabalho no canteiro.”
A obra da Barra seguiu o mesmo padrão construtivo de outras lojas. As fundações empregam estacas pré-moldadas e a estrutura associa alvenaria convencional e estrutural, além de laje de concreto moldada in loco. O mezanino técnico, que acomoda equipamentos de ar-condicionado, exaustores, ventiladores e caixa-d’água, tem estrutura de concreto. Estrutura metálica e telha tipo sanduíche constituem a cobertura, que recebe ainda acabamento de telhas plásticas, usadas também para formação do beiral.

A padronização dos projetos facilita a aplicação da lean construction e permite melhor aferição dos resultados desse modelo de gestão da produção. Isso porque a lean construction se baseia em planejamento. “A proposta é obter um fluxo contínuo de atividades dentro da obra”, define Antonio Sergio Itri Conte, diretor da Logical Systems, consultora na área. Segundo Conte, que faz parte do IGLC (International Group for Lean Construction) e é membro da seção brasileira do Lean Construction Institute, “para melhorar o desempenho não basta eliminar o custo da não qualidade: é preciso eliminar tudo o que não agrega valor e fazer foco no cliente. É importante que a qualidade do trabalho seja percebida por ele”.

De acordo com Conte, a aplicação prática da lean construction se dá em quatro frentes. A primeira delas é a melhoria dos projetos (lean design), em que prevalece o conceito de engenharia simultânea. No McDonald’s, por exemplo, os projetos envolveram diretamente projetistas, construtora e cliente. A sinergia definiu, por exemplo, a opção por telhas metálicas com acabamento de telha plástica. O lean design proporcionou ainda melhoria do layout de produção da lanchonete.
Melhorar as funções de planejamento, programação e acompanhamento das obras é o segundo foco da lean construction. Sergio Conte diz que é preciso assumir as incertezas do dia-a-dia. “O desafio é atingir as metas convivendo com essas incertezas; por isso, mais importante que planejar é ser ágil para replanejar.” Para conseguir essa agilidade, o consultor recomenda que a cada período de controle – diário, semanal ou quinzenal – seja revista toda a alocação de recursos e a seqüência de execução de serviços.

Na obra do McDonald’s da Tijuca, a Verticon adotou o CPM (Critical Path Method), conhecido como “Caminho crítico”, técnica criada em 1958. O CPM é a programação inicial da obra feita junto com o orçamento. Com base nele são formulados o plano diário e o look ahead (olhar adiante), ambos ferramentas do last planner para controle da obra. O last planner (o “último planejador”) é o responsável pelo encaminhamento de todos os processos de uma construção – função assumida, em geral, por um engenheiro. “Ele é o escudo da obra contra as incertezas”, compara Conte.

O look ahead é feito pelo last planner em conjunto com a equipe de produção e os fornecedores. No McDonald’s, o look ahead abrange um prazo de 15 dias. No plano diário são definidos todos os mate-riais, equipamentos e recursos humanos necessários para cada serviço a ser realizado em um determinado dia durante uma semana. No mesmo dia em que monta o plano diário, o last planner avalia o planejamento da semana anterior. “Medimos a qualidade do planejamento da semana anterior, checando quais serviços foram feitos conforme o plano e quais não”, explica Alexandre Scola, diretor-técnico da Verticon. A avaliação do plano diário fornece o número do PPC (Porcentagem do que foi Planejado e efetivamente Concluído). “Por exemplo, se estavam previstas 20 tarefas e apenas 10 foram realizadas, o PPC é 0,5. Isso significa que o engenheiro só fez metade do que estava previsto: ou ele foi muito otimista ou tem problemas – e nesse caso ele vai passar o tempo apagando incêndios”, expõe Sergio Conte.

Reportagem: Plano Certeiro

Por: Eloisa Medeiros

Revista: Construção & Mercado – 85 – Agosto / 2008

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Conheça as principais metodologias de planejamento de obras e saiba como elas estão sendo aplicadas em construtoras de todos os portes

Em tempos de acirramento da concorrência, prazos apertados e encarecimento da mão-de-obra, o planejamento ganha ainda mais importância para garantir obras produtivas, com qualidade e entregues no prazo. Disseminado principalmente nas grandes e médias empresas, ainda falta, no entanto, alcançar um contingente maior de pequenas construtoras. No entanto, esse quadro tende a mudar. “Com o crescimento do mercado e o aumento do número de obras, as construtoras já perceberam a importância do planejamento de obras”, declara Márcia Menezes dos Santos, diretora técnica da Unidade de Projetos Especiais do CTE (Centro de Tecnologia de Edificações).

O planejamento inclui plano diretor de toda a obra (longo prazo), e também estudos de médio e curto prazo, focando as metas da equipe e programações diárias por pavimento. Engloba, também, o planejamento de contratações de mão-de-obra e de custos e orçamento. Com tudo isso equacionado e amarrado, as probabilidades de ocorrerem erros, retrabalhos, desperdícios e atrasos ficam reduzidas.

Para auxiliar nessa tarefa, o mercado dispõe de conceitos e filosofias mais gerais, metodologias para implantação de etapas, ferramentas de planejamento e também softwares que ajudam a quantificar e a “enxergar” problemas e soluções. São camadas de conhecimentos que podem ser combinadas pelas construtoras, de acordo com a sua cultura empresarial e a especificidade e porte de cada obra. Entre as filosofias, metodologias e ferramentas estão: PDCA (planejar/desempenhar/controlar/agir), LOB (linha de balanço), EAP (Estrutura Analítica do Projeto), Last Planner, Método do Valor Agregado e Caminho Crítico, lean thinking (filosofia da mentalidade enxuta), Pert/CPM (Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos/Método do Caminho Crítico), entre outras.

Márcia explica que o que varia entre as empresas é o grau de detalhamento do planejamento, que é maior naquelas que têm uma área de planejamento bem estruturada ou que terceirizam tal atividade. “As demais, em geral, atribuem tal função à equipe de engenharia da obra, que, muitas vezes, não tem possibilidade de cobrir todas as minúcias”, constata.

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Etapas

Erros no planejamento de campo levam ao descrédito do cronograma, tendo conseqüências na produtividade e motivação das equipes.

A elaboração do planejamento não só é um meio eficaz para melhorar a produtividade e evitar perdas, mas também uma necessidade para a sobrevivência das construtoras, acredita Márcia. “A situação atual é extremamente crítica: alia processos construtivos convencionais, prazos de obras cada vez menores, engenheiros residentes cada vez mais jovens, sem falar da possibilidade iminente de escassez de material no mercado”, descreve. Então, como garantir a entrega da obra no prazo, custo e qualidade desejados? Para isso, o planejamento deve ser cada vez mais antecipado, a fim de evitar paradas na obra, devido à falta de materiais, equipamentos e mão-de-obra.

Segundo o consultor Aldo Dórea Mattos, o planejamento de obra deve ser um processo contínuo. Começa com a delimitação do escopo, ou seja, com a definição do que realmente integra a obra. “Parece lógico, mas não é. Numa obra de estrada, por exemplo, o planejador pode se esquecer de incluir a recuperação de um talude, ou a melhoria de um acesso local, e isso trará interrupção lá na frente. Por isso, a melhor maneira de tratar o escopo é construir uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto), uma ‘árvore genealógica’ da obra, em que a cada nível os pacotes de trabalho vão sendo desdobrados em pacotes menores, até que se chegue a atividades simples, individualizadas, mais fáceis de serem mensuradas, delegadas e aferidas”, esclarece Mattos.

Feito isso, passa-se ao cálculo das durações das atividades. Para Mattos, é intuitivo notar a relação intrínseca entre duração e produtividade. Cabe então ao planejador investigar as produtividades usadas durante a orçamentação da obra. “Nessa etapa é preciso tomar cuidado, pois é muito comum que o planejamento traga premissas completamente distintas das usadas no orçamento, o que abre uma brecha para o não-cumprimento”, explica.

O passo seguinte é montar a seqüência executiva. As atividades vão sendo unidas para que o cronograma espelhe uma lógica construtiva coerente com o que vai ser feito no campo. “Um erro corriqueiro é o planejador não envolver as equipes de campo e montar o cronograma com a sua seqüência. Basta o pessoal de campo perceber que o planejamento não segue o que eles têm em mente, para deixarem de acreditar em cronograma e planejamento.”