Reportagem Pini: Planejamento para Planejadores

Mais do que manejar um programa, planejadores precisam dominar os fundamentos teóricos do método do caminho crítico

Por Aldo Dórea Mattos

Exemplo de rede CPM

Mesmo depois de mais de 50 anos de sua criação, o método do caminho crítico se reafirma como a técnica mais sólida para o desenvolvimento de cronogramas e renova sua pujança no mundo corporativo ao aliar ciência e prática na obtenção de uma base gerencial sólida para o controle do tempo e dos custos. Esse método e seus nomes mais famosos, Pert (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method) experimentaram uma fantástica evolução em âmbito de utilização, velocidade de processamento e, mais notavelmente, em acessibilidade para o grande público. Hoje, com a ampla difusão dos programas de planejamento, ao se inserir uma atividade num cronograma ou se atribuir a ela uma duração, está-se na verdade acionando os pressupostos da referida técnica.

Sua onipresença se manifesta em todas as áreas produtivas – na engenharia, na indústria, no entretenimento, na tecnologia da informação etc. Onde houver gerenciamento de projeto, invariavelmente lá estará o caminho crítico. Essa forte difusão, no entanto, carrega consigo alguns efeitos nocivos.

Até os anos 80, planejamento era assunto para poucos. A pesada carga de computação e o alto custo dos equipamentos impunham uma forçosa especialização, cujas vantagens eram notáveis: só entrava no setor quem entendia do assunto e passava por sério processo de treinamento. Errar era caro, e por isso fazer certo era a preocupação primeira.

Com o barateamento e a popularização dos softwares comerciais, houve uma nítida mudança de paradigma. De certa forma, todos que ganharam acesso a um programa tornaram-se “planejadores”. A facilidade de entrar com dados e receber um cronograma impresso logo em seguida fez eclodir um boom de planejadores em todos os setores produtivos. Como se pode constatar, os resultados foram notórios avanços convivendo lado a lado com graves distorções. Se, por um lado, proliferou-se a exigência de planejamento e cronogramas, e facilitou-se a comunicação entre as partes em cima de algo palpável e rapidamente transmissível entre os setores, por outro lado fez o foco migrar do fim para o meio. A tendência parece ser mais enfocar os processos computacionais e conseguir um cronograma que tenha a “aparência de correto”, do que analisar o projeto em suas partes integrantes para determinar a duração mais adequada de cada uma das atividades, a lógica mais pertinente com a metodologia executiva, e a alocação racional de recursos. Como decorrência direta dessa perda de capacitação, a importância do planejamento decaiu na maioria das organizações e a maior parte dos projetos se atrasa. Parece paradoxal, mas não é.

Militando no meio da construção, temos visto um inchaço nos anúncios de cargos para os quais são exigidos “conhecimentos plenos de Primavera [software]” sem que sejam explicitamente cobrados “conhecimentos plenos de planejamento”, como se o primeiro conjunto de requisitos necessariamente englobasse o segundo conjunto. Não é bem assim. Dominar bem o serrote não quer dizer dominar carpintaria.

Maslow e a Teoria das Necessidades Humanas

Tal teoria foi desenvolvida por Abraham H. Maslow.  Segundo ele, o homem é motivado por necessidades organizadas numa hierarquia de relativa prepotência [1].  Isto quer significar que uma necessidade de ordem superior surge somente quando a de ordem inferior foi relativamente satisfeita. McGregor resumiu de maneira excelente a teoria de Maslow, estruturada em cinco níveis, merecendo a transcrição:

“ Necessidades Fisiológicas

O homem é um animal dotado de necessidades; assim que uma de suas necessidades é satisfeita, surge outra em seu lugar.  Esse processo não tem fim: é contínuo, desde o nascimento até a morte.

As necessidades do homem estão organizadas numa série de níveis, ou numa hierarquia de valor.  No nível mais baixo, mas de grande importância quando não satisfeitas, estão as necessidades fisiológicas.  O homem só busca o pão quando não há pão.  A menos que as circunstâncias  sejam especiais, suas necessidades de amor, ‘status’ e reconhecimento são inoperantes quando seu estômago está vazio há um certo tempo.  Mas quando ele come regularmente e de maneira adequada, a fome cessa de ser motivação importante.  O mesmo ocorre em relação às outras necessidades fisiológicas do homem: de descanso, exercício, abrigo, proteção contra intempéries, etc.

A necessidade satisfeita não motiva comportamento.  Esse é um fato de profunda significação comumente ignorado pelo conceito tradicional de administração.  Consideremos a necessidade de ar.  O ar não causa efeitos importantes de motivação sobre nosso comportamento a não ser quando ficamos privados dele.

Por que Bons Projetos Falham ?

(*) Tradução livre do artigo “Why Good Projects Fail Anyway” publicado na Harvard Business Review (setembro de 2003 – Reprint 0309H) – por Nadim F. Matta e Ronald N. Ashkenas

Quando um projeto não é entregue dentro das expectativas, provavelmente as causas deste desvio não estão relacionadas com a idéia, mas sim em  como ela foi implementada. Abaixo é descrita uma maneira de desenvolver projetos com alguma proteção contra falhas desnecessárias.

Grandes projetos falham com uma freqüência altíssima.  Em geral trazem retornos decepcionantes, sendo que alguns estudos mostram atrasos de mais de 50% nos prazos. O preço pago por estes baixos retornos não são apenas prejuízos financeiros.

O problema reside no fato de que a abordagem tradicional de gerenciamento de projetos desvia o foco das equipes de projetos do resultado final do projeto, em função de recomendações relativas a desenvolvimento, novas tecnologias e soluções parciais.

A intenção de gerenciamento de projetos é, claramente, juntar todas as peças do projeto em um conjunto que irá atingir o objetivo principal, mas quando um projeto envolve muitas pessoas trabalhando por um longo período de tempo, é muito difícil para os gerentes envolvidos preverem todas as atividades e esforços necessários para tal. Com exceção dos projetos cujos produtos são muito bem conhecidos, é quase inevitável que algo saia fora do planejado.

Os gerentes de projetos usam ferramentas tais como planos de projetos, cronogramas e orçamentos para reduzir o que é conhecido como o risco de execução ( execution  risk), mas eles quase sempre negligenciam outros dois riscos críticos: o  risco do “espaço em branco” (White space risk) – que é a falta de identificação de algumas atividades necessárias ao projeto – e risco de integração ( integration risk), quando atividades díspares não se integram no final do projeto.

Estudos com centenas de diferentes equipes de projetos, mostraram que ao se desenvolver projetos complexos de uma maneira diferente, os gerentes podem aumentar a probabilidade de sucesso destes projetos. A chave é inserir no plano geral do projeto, uma série de mini projetos – o que nós chamamos de iniciativas de resultados rápidos.

Vamos ver o exemplo de um projeto com o objetivo de duplicar o faturamento de vendas em dois anos através da implementação de um Sistema de Relacionamento com Clientes (CRM) para uma equipe de vendas. Utilizando-se uma abordagem tradicional de Administração de Projetos, haverá uma equipe para pesquisar e instalar pacotes de softwares, um outro time para analisar diferentes maneiras para a empresa se relacionar com os seus clientes, outra desenvolvendo programas de treinamento e daí por diante. Alguns meses mais tarde, quando se estiver implementando o projeto, pode-se descobrir que a equipe de vendas da empresa não está convencida dos benefícios do sistema. Assim, apesar de saberem exatamente como inserir os dados no sistema, eles podem não se comprometer com o sistema. Este exato problema, de fato, condenou programas de CRM em muitas organizações.

Consideremos, agora, como seria o processo se este projeto incluísse algumas iniciativas de resultados rápidos: Um mesmo time teria responsabilidade em ajudar um pequeno número de usuários – por exemplo, um grupo regional de vendas – a aumentar seu faturamento em 25% nos próximos 4 meses. Os membros do time iriam, provavelmente, aprofundar-se em todas as atividades descritas acima para ter sucesso nas metas destes, que é um micro cosmo das metas do projeto.

Eles seriam forçados a achar maneiras de descobrir, ao longo do desenvolvimento dos seus  planos,   o que falta para concluí-los. Ao longo deste mini projeto eles iriam, por exemplo, descobrir a resistência da equipe de vendas e seriam compelidos a educar este time sobre os benefícios do sistema. Iriam, provavelmente, encontrar outros obstáculos e seriam desafiados a superá-los, como por exemplo, como trabalhar com comissões oriundas de esforças de vendas cruzadas ( cross selling) ou vendas conjuntas (joint selling) .

Uma vez que a equipe de projeto tiver superado todos os desafios encontrados no “mini projeto”, o seu trabalho se tornará um modelo para os outros times, que poderão tanto aplicá-los a outras iniciativas de resultados rápidos, como aplicar todo o projeto para toda a organização, mas desta vez com um nível de confiança muito mais alto de que o projeto provocará o impacto desejado nas receitas de vendas. A empresa, então, poderá ter um retorno mais rápido do seu investimento, poderá também obter novas descobertas por parte de seu time de projeto e o time terá a satisfação de entregar valor agregado à organização.

A seguir veremos em mais detalhes iniciativas de resultados rápidos usando estudos de casos para mostrar como estes projetos são selecionados e definidos e como são gerenciados em conjunto com as atividades mais tradicionais de projetos.

Reportagem: Gestão de qualidade, Lean construction

Gestão de qualidade, lean construction, NR-18, produtividade, código do consumidor, globalização, bench-marking, ISO 9000. Essa lista de paradigmas de ações e informações persegue os empresários da construção civil nos últimos três anos. Tudo isso surgiu a partir da necessidade de atualizar os métodos de gestão que a época nos impõe. Competitividade, dificuldade de vendas, atualizações tecnológicas, enfim, a modernização do processo de construir, administrar e até de vender. Esse cenário de simultaneidade de ações faz com que os empresários e profissionais ligados à construção civil tenham uma sobrecarga muito grande entre o ato de pensar e o de colocar em prática tudo aquilo que, ávido, o mercado solicita.

Alguns estão preocupados com o controle da margem de lucro, hoje, diminuta. Outros querem, pelo menos, manter as empresas respirando. E todos desejam manter o controle dos métodos construtivos, reduzindo desperdícios com profunda capacidade de visão interior. Dessa forma, querem companhias mais enxutas e produtivas, agregando um enfoque gerencial ao ato de construir.

Gerenciar projetos, da elaboração até a conclusão final, também figura como uma ocupação constante dos empresários. O que se pretende é a participação de todos os projetistas envolvidos para se ter uma visão de conjunto, como se fosse possível unificar todos os projetos num só. Com isso, as interfaces ficam amarradas e os conflitos são resolvidos nessa fase, nunca durante a execução dos serviços no canteiro, o que acarretaria improvisações e adaptações que, nem sempre, dão bom resultados e aumentam os custos.

Planejar uma obra representa um dos grandes desafios do segmento. Muitas empresas não estão dando a atenção devida a essa atividade. Em visita a empresas e construtoras no exterior, tanto na Europa quanto nos Estados Unidos, vimos algumas fazendo o planejamento com controles diários das atividades e serviços nos canteiros, com uma visão gerencial próxima do exagero. Mas melhor pecar pelo excesso do que pela omissão.

Além das construtoras, prestadores de serviços, fornecedores de materiais, projetistas, imobiliárias, todos estão se atualizando. As empresas imobiliárias começam a treinar os corretores, exigindo preparo e não só postura. Buscam transmitir informações exatas aos clientes na hora de repassar os imóveis da construtora, evitando desentendimentos e aborrecimentos decorrentes de algumas deficiências no processo.

Importante: existe uma boa quantidade de empreiteiros de mão-de-obra, chamados em algumas circunstâncias de “gatos”, se preocupando em aplicar o processo de gestão de qualidade visando, em alguns casos, até a certificação ISO 9002. Outra mudança clara: o engenheiro de hoje tem de ser um gerenciador, não mais um tocador de obras. Questiona-se substituir a figura do mestre-de-obras pela do técnico de edificações. Melhor ainda: as obras estão cada vez mais informatizadas, embora muitas vezes esses software sejam incompletos ou não sejam usados por falta de informação ou por falta de hábito das empresas em utilizarem o conceito de IT (information technology).

Por tudo isso, arrisco citar o segmento da construção civil como o de maior velocidade em mudanças entre os existentes no mercado, deixando de ser, aos poucos, apontado como um setor associado ao desperdício e ao despreparo dos trabalhadores. Em breve, a construção aparecerá como um segmento dotado de tecnologia de ponta, preocupado em alfabetizar e treinar os trabalhadores. Assim, em curto espaço de tempo, ostentaremos, com orgulho e merecimento, a denominação de Indústria da Construção Civil.

Salvador Benevides é arquiteto e diretor da NBS Tech.

Last Planner – Case de Implantação em Portugal

Autor: Nelson Luís Sampaio Peneirol – Universidade Técnica de Lisboa

Resumo: A indústria da construção de todo o mundo tem sido desafiada com a pressão de custos altos, com a redução dos ciclos de projecto e com a competitividade crescente. Os projectos de construção estão a ficar cada vez mais dinâmicos, através da maior complexidade, incerteza e produção mais rápida. A revolução do pensamento lean, que nasceu no Toyota Production System, espalhou-se por diversas indústrias além das de manufactura. Os seus excelentes resultados também se tornaram atractivos para os pensadores e investigadores da construção. A Lean Construction seguiu um caminho próprio nos últimos 15 anos e está a emergir como o novo paradigma de gestão de projectos de construção. Um número crescente de empresas está a implementar as práticas da Lean Construction de forma a melhorar o desempenho de dos projectos de construção. A técnica mais popular e com maiores sucessos é o Last Planner System. Em Portugal o sector da construção começa a ficar interessado nas oportunidades que a mudança lean parece oferecer. Desta forma, este trabalho procura investigar a possibilidade de introduzir a Lean Construction e as ferramentas do Last Planner num estaleiro de obras Português. Reporta-se a experiência e as lições aprendidas durante a implementação deste sistema inovador de planeamento e controlo da produção em obra. São estabelecidas e efectuadas medições de desempenho, nomeadamente a Percentagem de Plano Concluído (PPC), e analisadas as causas de não-conclusão das actividades planeadas. São apontadas as oportunidades de melhoria e perspectivas de futuros desenvolvimentos, comparando os resultados obtidos com literatura já publicada.

Para fazer o download da dissertação clique aqui:

Reportagem: Planejamento de Obras – É assim que se faz

Revista Construção Mercado – n. 12 – Julho 2002

Por: Mariuza Rodrigues

O planejamento de obras, por incrível que pareça, ainda é uma incógnita para muitas construtoras brasileiras.

Empresas mais estruturadas até conseguiram aperfeiçoar sistemas de planejamento às suas necessidades e perfil. Mas existe ainda um universo que não descobriu os meandros do planejamento como um meio de melhorar a produtividade e reduzir perdas.

Muitas empresas temem o excesso de burocracia e acreditam que os instrumentos de planejamento não atendem ao seu porte ou método de trabalho.

Essas empresas desconhecem que hoje existem desde métodos mais complexos aos mais simplificados. No último caso, essas ferramentas conseguem atender a empresas de pequeno e médio porte, com resultados positivos em matéria de prazos e custos. “Grande parte dos diagnósticos da construção civil, realizados até hoje, indicam que muitos problemas do setor – baixa produtividade, incidência de perdas, ocorrência de acidentes – têm entre as principais causas a falta de planejamento”, diz Carlos Torres Formoso, do Norie (Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação), da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

Quem procura informações sobre estratégias de planejamento pode recorrer a livros, sites, softwares e consultorias que tentam desvendar as várias faces do assunto. Entre eles, podemos citar o livro “Introdução ao Planejamento e Controle de Custos na Construção Civil” (Editora Pini), do engenheiro Pedrinho Goldman, que traça um roteiro básico dessa atividade. Uma das principais características do planejamento, diz o autor, é o elo com os demais departamentos da empresa – arquitetura, financeiro e contábil. Muitas empresas chegam a criar um departamento só para cuidar dessa atividade.

“No entanto, quando começam a crescer, torna-se necessário a centralização de tantos dados e informações”, diz Goldman. Segundo o autor, essa área detém ainda uma importante tarefa junto à engenharia.

“O planejamento responde em conjunto pela escolha dos materiais, apropriação dos serviços e adoção das soluções adotadas no dia-a-dia da obra.”

Reportagem: Prato Feito

por: PINI – Revista Téchne

Encurtar prazos de execução já não é uma novidade na construção civil brasileira. Em geral, a redução – ou dilatação – do cronograma costuma atender à disponibilidade de caixa do cliente. No caso da recém-construída lanchonete da rede McDonald’s na Barra da Tijuca, Rio de Janeiro, a determinante foi outra. Na obra de 328 m², a construtora paulistana Verticon conseguiu reduzir o prazo – de 90 para 80 dias – ao aplicar conceitos de racionalização, no caso, a lean construction – ou “construção enxuta”. O novo prédio, com 150 lugares, integra uma rede de 340 pontos de venda no Brasil, número que deve subir para 700 até o ano 2000. A escala de produção e a padronização dos projetos são dois fatores importantes para a adoção da lean construction, assim como o cultivo de poucas e constantes parcerias. A Verticon, por exemplo, está produzindo 25% dos novos pontos do McDonald’s, volume de obras em carteira que coincide com o de outras construtoras com as quais a rede americana trabalha.

Apesar de ser uma obra de pequenas dimensões, as lanchonetes McDonald’s são complexas quanto à infra-estrutura. “As características da atividade da lanchonete exigem instalações elétrica, hidráulica, de ar-condicionado, som e segurança bastante elaboradas”, afirma Orlando Biagini, gerente de desenvolvimento do McDonald’s. João Auada, diretor da Verticon, observa que a redução no prazo não trouxe nenhum prejuízo à obra. “Mantivemos o custo e a qualidade sem aumentar o número de funcionários ou o volume de trabalho no canteiro.”
A obra da Barra seguiu o mesmo padrão construtivo de outras lojas. As fundações empregam estacas pré-moldadas e a estrutura associa alvenaria convencional e estrutural, além de laje de concreto moldada in loco. O mezanino técnico, que acomoda equipamentos de ar-condicionado, exaustores, ventiladores e caixa-d’água, tem estrutura de concreto. Estrutura metálica e telha tipo sanduíche constituem a cobertura, que recebe ainda acabamento de telhas plásticas, usadas também para formação do beiral.

A padronização dos projetos facilita a aplicação da lean construction e permite melhor aferição dos resultados desse modelo de gestão da produção. Isso porque a lean construction se baseia em planejamento. “A proposta é obter um fluxo contínuo de atividades dentro da obra”, define Antonio Sergio Itri Conte, diretor da Logical Systems, consultora na área. Segundo Conte, que faz parte do IGLC (International Group for Lean Construction) e é membro da seção brasileira do Lean Construction Institute, “para melhorar o desempenho não basta eliminar o custo da não qualidade: é preciso eliminar tudo o que não agrega valor e fazer foco no cliente. É importante que a qualidade do trabalho seja percebida por ele”.

De acordo com Conte, a aplicação prática da lean construction se dá em quatro frentes. A primeira delas é a melhoria dos projetos (lean design), em que prevalece o conceito de engenharia simultânea. No McDonald’s, por exemplo, os projetos envolveram diretamente projetistas, construtora e cliente. A sinergia definiu, por exemplo, a opção por telhas metálicas com acabamento de telha plástica. O lean design proporcionou ainda melhoria do layout de produção da lanchonete.
Melhorar as funções de planejamento, programação e acompanhamento das obras é o segundo foco da lean construction. Sergio Conte diz que é preciso assumir as incertezas do dia-a-dia. “O desafio é atingir as metas convivendo com essas incertezas; por isso, mais importante que planejar é ser ágil para replanejar.” Para conseguir essa agilidade, o consultor recomenda que a cada período de controle – diário, semanal ou quinzenal – seja revista toda a alocação de recursos e a seqüência de execução de serviços.

Na obra do McDonald’s da Tijuca, a Verticon adotou o CPM (Critical Path Method), conhecido como “Caminho crítico”, técnica criada em 1958. O CPM é a programação inicial da obra feita junto com o orçamento. Com base nele são formulados o plano diário e o look ahead (olhar adiante), ambos ferramentas do last planner para controle da obra. O last planner (o “último planejador”) é o responsável pelo encaminhamento de todos os processos de uma construção – função assumida, em geral, por um engenheiro. “Ele é o escudo da obra contra as incertezas”, compara Conte.

O look ahead é feito pelo last planner em conjunto com a equipe de produção e os fornecedores. No McDonald’s, o look ahead abrange um prazo de 15 dias. No plano diário são definidos todos os mate-riais, equipamentos e recursos humanos necessários para cada serviço a ser realizado em um determinado dia durante uma semana. No mesmo dia em que monta o plano diário, o last planner avalia o planejamento da semana anterior. “Medimos a qualidade do planejamento da semana anterior, checando quais serviços foram feitos conforme o plano e quais não”, explica Alexandre Scola, diretor-técnico da Verticon. A avaliação do plano diário fornece o número do PPC (Porcentagem do que foi Planejado e efetivamente Concluído). “Por exemplo, se estavam previstas 20 tarefas e apenas 10 foram realizadas, o PPC é 0,5. Isso significa que o engenheiro só fez metade do que estava previsto: ou ele foi muito otimista ou tem problemas – e nesse caso ele vai passar o tempo apagando incêndios”, expõe Sergio Conte.

Artigo: Modelagem de um Sistema de PCP para Construção Pesada

Autores do Artigo:

ANTÔNIO SÉRGIO DE SOUZA (antonio@dep.ufmg.br) – UFMG

FERNANDA DE FARIA ABREU (fernandabreubh@hotmail.com) – UFMG

Resumo:

The way that points this essay is the life cycle of the project, and certainly is one of main features of the enterprise. Considering then, the project as an enterprise that must be detailed when developed, showing very interesting dimension of life cycle stages. The leading of the enterprise clearly and precisely expressed by the life of cycle permits to crystallize the roll of the management system on planning way, in order to permit in each stage conditions to provide the necessity of the system. Therefore, it must have the capacity and flexibility, that permit the evolution through the time. We also give emphases to the uncertain aspect, that is inherent in projects, that takes particular conceptions in the function of managing projects.

- Para ler o artigo completo em português faça o download:

Reportagem: Plano Certeiro

Por: Eloisa Medeiros

Revista: Construção & Mercado – 85 – Agosto / 2008

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Conheça as principais metodologias de planejamento de obras e saiba como elas estão sendo aplicadas em construtoras de todos os portes

Em tempos de acirramento da concorrência, prazos apertados e encarecimento da mão-de-obra, o planejamento ganha ainda mais importância para garantir obras produtivas, com qualidade e entregues no prazo. Disseminado principalmente nas grandes e médias empresas, ainda falta, no entanto, alcançar um contingente maior de pequenas construtoras. No entanto, esse quadro tende a mudar. “Com o crescimento do mercado e o aumento do número de obras, as construtoras já perceberam a importância do planejamento de obras”, declara Márcia Menezes dos Santos, diretora técnica da Unidade de Projetos Especiais do CTE (Centro de Tecnologia de Edificações).

O planejamento inclui plano diretor de toda a obra (longo prazo), e também estudos de médio e curto prazo, focando as metas da equipe e programações diárias por pavimento. Engloba, também, o planejamento de contratações de mão-de-obra e de custos e orçamento. Com tudo isso equacionado e amarrado, as probabilidades de ocorrerem erros, retrabalhos, desperdícios e atrasos ficam reduzidas.

Para auxiliar nessa tarefa, o mercado dispõe de conceitos e filosofias mais gerais, metodologias para implantação de etapas, ferramentas de planejamento e também softwares que ajudam a quantificar e a “enxergar” problemas e soluções. São camadas de conhecimentos que podem ser combinadas pelas construtoras, de acordo com a sua cultura empresarial e a especificidade e porte de cada obra. Entre as filosofias, metodologias e ferramentas estão: PDCA (planejar/desempenhar/controlar/agir), LOB (linha de balanço), EAP (Estrutura Analítica do Projeto), Last Planner, Método do Valor Agregado e Caminho Crítico, lean thinking (filosofia da mentalidade enxuta), Pert/CPM (Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos/Método do Caminho Crítico), entre outras.

Márcia explica que o que varia entre as empresas é o grau de detalhamento do planejamento, que é maior naquelas que têm uma área de planejamento bem estruturada ou que terceirizam tal atividade. “As demais, em geral, atribuem tal função à equipe de engenharia da obra, que, muitas vezes, não tem possibilidade de cobrir todas as minúcias”, constata.

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Etapas

Erros no planejamento de campo levam ao descrédito do cronograma, tendo conseqüências na produtividade e motivação das equipes.

A elaboração do planejamento não só é um meio eficaz para melhorar a produtividade e evitar perdas, mas também uma necessidade para a sobrevivência das construtoras, acredita Márcia. “A situação atual é extremamente crítica: alia processos construtivos convencionais, prazos de obras cada vez menores, engenheiros residentes cada vez mais jovens, sem falar da possibilidade iminente de escassez de material no mercado”, descreve. Então, como garantir a entrega da obra no prazo, custo e qualidade desejados? Para isso, o planejamento deve ser cada vez mais antecipado, a fim de evitar paradas na obra, devido à falta de materiais, equipamentos e mão-de-obra.

Segundo o consultor Aldo Dórea Mattos, o planejamento de obra deve ser um processo contínuo. Começa com a delimitação do escopo, ou seja, com a definição do que realmente integra a obra. “Parece lógico, mas não é. Numa obra de estrada, por exemplo, o planejador pode se esquecer de incluir a recuperação de um talude, ou a melhoria de um acesso local, e isso trará interrupção lá na frente. Por isso, a melhor maneira de tratar o escopo é construir uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto), uma ‘árvore genealógica’ da obra, em que a cada nível os pacotes de trabalho vão sendo desdobrados em pacotes menores, até que se chegue a atividades simples, individualizadas, mais fáceis de serem mensuradas, delegadas e aferidas”, esclarece Mattos.

Feito isso, passa-se ao cálculo das durações das atividades. Para Mattos, é intuitivo notar a relação intrínseca entre duração e produtividade. Cabe então ao planejador investigar as produtividades usadas durante a orçamentação da obra. “Nessa etapa é preciso tomar cuidado, pois é muito comum que o planejamento traga premissas completamente distintas das usadas no orçamento, o que abre uma brecha para o não-cumprimento”, explica.

O passo seguinte é montar a seqüência executiva. As atividades vão sendo unidas para que o cronograma espelhe uma lógica construtiva coerente com o que vai ser feito no campo. “Um erro corriqueiro é o planejador não envolver as equipes de campo e montar o cronograma com a sua seqüência. Basta o pessoal de campo perceber que o planejamento não segue o que eles têm em mente, para deixarem de acreditar em cronograma e planejamento.”

Tipos de Precedências em Cronogramas

Durante minhas experimentações em aplicar os conceitos lean na construção pesada, tenho percebido o quanto frágil são os cronogramas, e seus idealizadores, em relação as precedências.

Independente da ferramenta utilizada para geração deste cronograma, o software reconhece a precedência de atividades como algo binário, 1 ou 0, existe/não existe, sim ou não, e isso produz alguns efeitos colaterais desastrosos nos resultados a serem obtidos.

De fato quando elaboramos nossos cronogramas, ali esta implicito uma sequencia executiva e diversas premissas sobre recursos (equipamentos, mão de obra , projetos, dinheiro, etc). Para explicitar estas premissas e sequencia executiva, lançamos mão das precedências, sequenciando as atividades e montando nossa rede CPM. Procedemos desta maneira até de maneira micro, quando elaboramos algum desenho de processo para apoiar a execução enxuta de alguma atividade (explicarei em detalhes este documento em outro post)

Normalmente quando a atividade A, precede a atividade B, em uma relação FS (Finish to Start) , a atividade B começa, se e somente se a atividade A estiver finalizada.

Podemos afirmar que esta precedência existe por um dos motivos abaixo:

1 – A precedência indicava uma sequência lógica de execução (ex.: primeiro se executa os trabalhos no teto, para depois se colocar o piso e assim evita-se danos no piso)

2 – A precedência indicava uma sequência fisica de execução (ex.: se executa primeiro os pilares, vigas e laje do 1° andar para depois se executar os pilares, vigas e lajes 2° andar)

3 – A precedência indicava uma sequência de alocação de recursos (ex.: a equipe de armação, primeiro arma o bloco 1, e depois de terminado o trabalho, move-se ao bloco 2 e executa-se a armação do bloco 2)

Observando esta realidade, resolvi classificar as precedências do meu projeto em 3 tipos:

a – Precedências lógicas;

b – Precedências físicas;

c – Precedências de recursos.

As precedências fisicas são aquelas impossíveis (ou demasiadamente custosas) para serem “quebradas”, enquanto as precedências lógicas e de recursos são completamente possíveis de serem alteradas e implica em uma alteração no sequenciamente executivo (plano de ataque).

As ferramentas computacionais não entedem precedências desta maneira, e como já exploramos no início, trabalha com todas as precedências do projeto de maneira binária restringindo o inicio de atividades que deveriam ter cido iniciadas, pois muitas vezes as precedências do cronograma refletem um plano de ataque que já foi superado antes mesmo da atualização do cronograma.

Imaginar um projeto como sendo uma baseline a ser seguida, ou até mesmo criar complicados níveis de aprovação para a modificação de uma baseline, conforme sugere o PMBoK, é seguramente o primeiro passo para o fracasso,  pois o objetivo principal de um projeto não é seguir uma baseline determinada inicialmente e sim terminar o projeto no prazo, custo e escopo definido.  As diversas maneiras de fazê-lo cabe ser engenhada por quem esta no meio da piramide hierárquica (média gerência).

Hoje infelizmente não temos ferramentas computacionais que “pensam” o projeto como infinitas possibilidades de se chegar ao mesmo lugar, alterando de maneira pré-determinada a sequencia executiva ou a alocação de recursos, e sinceramente não vejo a possibilidade de termos uma ferramente com esta capacidade em pouco tempo, o que torna importante, e quase indispensável, a presença de profissionais seniors na condução e “correção do curso” dos projetos.

O que precedências tem haver com Lean ?

Depois de muito caminhar pela filosofia Lean, caso me pedissem hoje para definir a Lean Construction, eu daria aseguinte explicação: “Lean construction é a filosofia que nos leva a pensar a obra em uma sequencia ininterrupta de geração de valor pelas equipes de produção , e desta maneira facilitar a redução ou eliminação da perda de valor nas atividades”.

Ou seja, isto é nada mais e nada menos do que levar fortemente em consideração as precedências de recursos e maximizar a geração de valor através deste sequenciamento.

Filosofando Um Pouco

A meu ver, toda precedência é uma restrição para a execução de um projeto, e como restrição devemos primeiramente tentar elimina-la, antes de aceitarmos sua existência.

Em um projeto sem precedências, ou melhor com as precedências tendendo a zero, a duração total deste projeto também tenderia a zero e a quantidade de recursos tenderia ao infinito. Para o entendimento desta tendência, é necessário extrapolar a idéia de pacote de trabalho imaginando que dentro do proprio pacote de trabalho, ou atividade, existem precedências fisicas, de recurso e lógicas.

Devido ao alto custo e muitas vezes a impossibilidade da eliminação das precedências físicas, nos resta somente a possiblidade de estudar uma maneira de equilibrar a questão de sequenciamento lógico e disponibilidade para investir em recursos e acelerar a entrega do projeto, fazendo o “fast-track”, conforme é definido pelo PMBoK.

Pretendo continuar este assunto em outros posts e agredeço as observações nos comentários.

Eng. Luiz Junqueira – luizjunqueira@terra.com.br

Engenheiro civil formado pela UNESP, especialista em Engenharia de Produção pela USP e Gerenciamento de Projetos pelo ITA.