Por que Bons Projetos Falham ?

(*) Tradução livre do artigo “Why Good Projects Fail Anyway” publicado na Harvard Business Review (setembro de 2003 – Reprint 0309H) – por Nadim F. Matta e Ronald N. Ashkenas

Quando um projeto não é entregue dentro das expectativas, provavelmente as causas deste desvio não estão relacionadas com a idéia, mas sim em  como ela foi implementada. Abaixo é descrita uma maneira de desenvolver projetos com alguma proteção contra falhas desnecessárias.

Grandes projetos falham com uma freqüência altíssima.  Em geral trazem retornos decepcionantes, sendo que alguns estudos mostram atrasos de mais de 50% nos prazos. O preço pago por estes baixos retornos não são apenas prejuízos financeiros.

O problema reside no fato de que a abordagem tradicional de gerenciamento de projetos desvia o foco das equipes de projetos do resultado final do projeto, em função de recomendações relativas a desenvolvimento, novas tecnologias e soluções parciais.

A intenção de gerenciamento de projetos é, claramente, juntar todas as peças do projeto em um conjunto que irá atingir o objetivo principal, mas quando um projeto envolve muitas pessoas trabalhando por um longo período de tempo, é muito difícil para os gerentes envolvidos preverem todas as atividades e esforços necessários para tal. Com exceção dos projetos cujos produtos são muito bem conhecidos, é quase inevitável que algo saia fora do planejado.

Os gerentes de projetos usam ferramentas tais como planos de projetos, cronogramas e orçamentos para reduzir o que é conhecido como o risco de execução ( execution  risk), mas eles quase sempre negligenciam outros dois riscos críticos: o  risco do “espaço em branco” (White space risk) – que é a falta de identificação de algumas atividades necessárias ao projeto – e risco de integração ( integration risk), quando atividades díspares não se integram no final do projeto.

Estudos com centenas de diferentes equipes de projetos, mostraram que ao se desenvolver projetos complexos de uma maneira diferente, os gerentes podem aumentar a probabilidade de sucesso destes projetos. A chave é inserir no plano geral do projeto, uma série de mini projetos – o que nós chamamos de iniciativas de resultados rápidos.

Vamos ver o exemplo de um projeto com o objetivo de duplicar o faturamento de vendas em dois anos através da implementação de um Sistema de Relacionamento com Clientes (CRM) para uma equipe de vendas. Utilizando-se uma abordagem tradicional de Administração de Projetos, haverá uma equipe para pesquisar e instalar pacotes de softwares, um outro time para analisar diferentes maneiras para a empresa se relacionar com os seus clientes, outra desenvolvendo programas de treinamento e daí por diante. Alguns meses mais tarde, quando se estiver implementando o projeto, pode-se descobrir que a equipe de vendas da empresa não está convencida dos benefícios do sistema. Assim, apesar de saberem exatamente como inserir os dados no sistema, eles podem não se comprometer com o sistema. Este exato problema, de fato, condenou programas de CRM em muitas organizações.

Consideremos, agora, como seria o processo se este projeto incluísse algumas iniciativas de resultados rápidos: Um mesmo time teria responsabilidade em ajudar um pequeno número de usuários – por exemplo, um grupo regional de vendas – a aumentar seu faturamento em 25% nos próximos 4 meses. Os membros do time iriam, provavelmente, aprofundar-se em todas as atividades descritas acima para ter sucesso nas metas destes, que é um micro cosmo das metas do projeto.

Eles seriam forçados a achar maneiras de descobrir, ao longo do desenvolvimento dos seus  planos,   o que falta para concluí-los. Ao longo deste mini projeto eles iriam, por exemplo, descobrir a resistência da equipe de vendas e seriam compelidos a educar este time sobre os benefícios do sistema. Iriam, provavelmente, encontrar outros obstáculos e seriam desafiados a superá-los, como por exemplo, como trabalhar com comissões oriundas de esforças de vendas cruzadas ( cross selling) ou vendas conjuntas (joint selling) .

Uma vez que a equipe de projeto tiver superado todos os desafios encontrados no “mini projeto”, o seu trabalho se tornará um modelo para os outros times, que poderão tanto aplicá-los a outras iniciativas de resultados rápidos, como aplicar todo o projeto para toda a organização, mas desta vez com um nível de confiança muito mais alto de que o projeto provocará o impacto desejado nas receitas de vendas. A empresa, então, poderá ter um retorno mais rápido do seu investimento, poderá também obter novas descobertas por parte de seu time de projeto e o time terá a satisfação de entregar valor agregado à organização.

A seguir veremos em mais detalhes iniciativas de resultados rápidos usando estudos de casos para mostrar como estes projetos são selecionados e definidos e como são gerenciados em conjunto com as atividades mais tradicionais de projetos.

Corrente Crítica em Projetos

Autor: Jackson Rovina, PMP – EUAX GESTÃO DE PROJETOS

A corrente crítica como método para a gestão de projetos tem figurado como uma novidade, embora já não seja mais tão recente, mas pela curva de adoção podemos considerá-la como tal.

Antes de falarmos da Corrente Crítica é interessante entendermos que ela é a aplicação da TOC (Teoria das Restrições) ao ambiente de Projetos. Ambos os conceitos foram desenvolvidos pelo físico israelense Eliyahu Goldratt que promoveu uma quebra do pensamento Taylorista, inspirado pela teoria do Caos, trazendo assim um toque de modernidade às técnicas de gestão das organizações.

A TOC é, então, um modelo de pensamento, que nos faz repensar a forma de gerir as organizações. Tradicionalmente as empresas buscam os “ótimos locais”, procurando resolver o “melhor” possível todos os problemas da organização. A TOC demonstra claramente que isto é inadequado e desvia o foco dos gargalos da organização. Havendo foco nos verdadeiros gargalos, o resultado global será muito maior que o somatório dos vários ganhos locais. Resumindo: o ótimo global não é a soma dos ótimos locais.

A Corrente Crítica e o PMBOK

Existe ainda um mito no mercado a respeito da mútua exclusividade entre o uso do modelo de gestão de projetos do PMI, expresso no PMBOK, e a Corrente Crítica, como conceitos que não podem ser utilizados conjuntamente. Isto não procede, o que ocorre é que algumas técnicas também citadas pelo PMBOK não devem ser utilizadas quando se utiliza o método da Corrente Crítica. Porém de nada se alteram os conceitos de gestão de escopo, qualidade, entre outros, demonstrados pelo PMBOK.

“A Corrente Crítica é totalmente compatível com o PMBOK”

Na mais recente edição do PMBOK, o 3rd Edition, a Corrente Crítica passa a ser citada com mais entusiasmo e freqüência no guia, mesmo que de forma ainda subestimada. O PMBOK define a Corrente Crítica como uma técnica com a seguinte conceituação em seu glossário:

“Método da cadeia crítica / Critical Chain Method [Técnica]. Uma técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. O método da cadeia crítica mistura abordagens determinísticas e probabilísticas da análise de rede do cronograma .” (PMBOK 3rd Ed, Glossário)

Independente da tradução utilizada (o mercado utiliza Corrente e não Cadeia), o conceito não expressa minimamente o significado e importância do modelo, mas o processo de Desenvolvimento do Cronograma nesta mesma edição caracteriza melhor o conceito:

Método da cadeia crítica

A cadeia crítica é outra técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. A cadeia crítica combina abordagens determinísticas com abordagens probabilísticas. Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma do projeto é construído usando estimativas não conservadoras para as durações das atividades dentro do modelo de cronograma, tendo como entradas as dependências necessárias e as restrições definidas. Em seguida, o caminho crítico é calculado. Após o caminho crítico ser identificado, a disponibilidade de recursos é inserida e o resultado do cronograma limitado por recursos é determinado. O cronograma resultante freqüentemente apresenta um caminho crítico alterado.

O método da cadeia crítica adiciona buffers de duração, atividades do cronograma que não são de trabalho, para se concentrar nas durações das atividades planejadas. Após a determinação das atividades buffer do cronograma, as atividades planejadas são agendadas para o momento mais tarde possível das suas datas de término e início planejadas. Em conseqüência, em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede, o método da cadeia crítica se concentra em gerenciar as durações das atividades buffer e os recursos aplicados às atividades planejadas do cronograma.” (PMBOK 3rd Ed, Gerenciamento do Tempo do Projeto)

Ainda não explica, até porque não é o propósito do PMBOK, mas já demonstra de forma mais substancial o conceito.

É também igualmente importante destacar a presença do tema Corrente Crítica nos diversos eventos do PMI e nas diversas literaturas especializadas. Tive a oportunidade de participar de um curso de Gestão de Portfolio durante o congresso do PMI nos USA em 2004, onde foi abordado o assunto Corrente Crítica no treinamento, e tive a grata surpresa de perceber todos participantes no mínimo familiarizados com o conceito.