Lean Construction e Teoria das Restrições

por:  Msc. Eng. Bruno Soares de Carvalho – Blog Engenharia Civil – PCP

A teoria das restrições (TOC – Theory of constraint) está diretamente ligada a filosofia da construção enxuta (Lean Construction). O TOC indica que todo fluxo de trabalho possui um gargalo (ou uma restrição), a identificação deste gargalo é fundamental para que o mesmo possa ser tratado e deixar de congestionar o fluxo, aumentando a geração de valor ao produto final.

Um exemplo entre lean construction e TOC pode ser observado quando se aplica a ferramenta de linha de balanceamento (LOB – Line of balance) amplamente utilizada nas obras com repetições que utilizam lean construction.

Ao aplicar o LOB a identificação do gargalo torna-se evidente e o tratamento desta causa varia caso a caso, porém muitas vezes está vinculado com má elaboração do processo produtivo e a falta de informação no processo produtivo.

O tratamento destas duas falhas na grande maioria das vezes não demanda grandes quantias de dinheiro tão pouco aplicação de tecnologia de ponta, apenas organização, censo de produção contínua com mínimo de estoque. Buscando sempre o máximo de geração de valor para o cliente (interno ou externo).

Balanceamento de Capacidade – TOC

Muitas pessoas advogam a criação de uma fábrica com capacidade balanceada, isto é, uma fábrica onde todos os recursos têm a mesma capacidade média de produção. Isso se dá pelo fato de querermos otimizar a utilização de todos os recursos de uma fábrica, achamos que se um recurso está ocioso então estamos perdendo dinheiro (ou pelo menos investimos mais que o necessário). Temos a percepção, errônea, de que se utilizarmos todos os recursos ao máximo estaremos ganhando mais dinheiro. Nesse artigo vamos ver por que uma fábrica com capacidade balanceada não é desejável. [I]

A mentalidade da contabilidade de custo exige altas eficiências locais, isto é, todos os recursos da empresa devem estar produzindo constantemente. Como uma fábrica é desbalanceada por natureza, fica difícil conseguir com que todos os recursos tenham altas eficiências. Um modo de tentar resolver isso é aumentando significativamente o estoque em processo. Com altos estoques em processo todos vão ter o que fazer constantemente.

Mas, altos estoques em processo não são desejáveis, e a pressão para reduzir custos acaba forçando muitas empresas a buscarem uma fábrica balanceada. Assim se pensa que o aproveitamento do investimento será o melhor possível.

Os dois fatos que tornam uma fábrica com capacidade balanceada uma ilusão e um perigo para qualquer empresa são: 1. Flutuações estatísticas e; 2. Eventos dependentes. Vamos usar um exemplo simples para tentar entender o que esses dois fenômenos juntos fazem.

Figura 1 – fábrica com 2 recursos, cada um com média de 5 peças/hora

CCPM – Critical Chain Project Management

O que é CCPM ? Esta foi a pergunta que me fiz a alguns anos atrás.

Levou algum tempo para que eu percebesse que o CCPM não é nada mais do que a Teoria das Restrições (TOC) aplicada ao gerenciamento de projetos, ou seja, gerenciar projetos utilizando os conceitos da corrente crítica desenvolvida por Goldratt.

Abaixo segue alguns links para download de apresentações e arquivos referente a este tema.

- O Método da Corrente Crítica– Como Aplicar ?

- Gestão de Custos de Projeto Aplicando a Corrente Crítica

- Fundamentos do Método da Corrente Crítica – PMI/MG

- Fundamentos do Método da Corrente Crítica – PMI/RS

Autor: Todos os arquivos tem a autoria de Alonso Mazini Soler, PMP – amsol@j2da.com.br

Resumo do Livro – A Meta – Download Completo

Caros Amigos

Devido ao sucesso do post anterior sobre o assunto (clique aqui para ver o post anterior) e também ao grande número de pedidos sobre mais material sobre o livro A Meta, segue abaixo alguns resumos do Livro e também mais materiais interessante sobre a Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints)

Clique abaixo e faça o download de todo o material.

Resumo do Livro – A Meta

A Meta é um Best-seller consagrado, com mais de 2 milhões de exemplares vendidos no mundo e traduzido em mais de 20 idiomas, o livro, adquirido pelo grande público e homens de negócios, foi adotado por mais de 200 faculdades. Escrito em forma de romance, o autor trata dos princípios de funcionamento de uma indústria, questionando o porquê de ela funcionar de determinada forma e como seria possível solucionar os problemas de empresas que estão com atrasos na produção e baixa receita. Com resultados alcançados na prática, o processo de melhoria contínua desenvolvido por Goldratt pode ser aplicado em outras organizações, como bancos, hospitais, seguradoras, e até no ambiente familiar.

Este livro apresentou ao mundo o conceito da Teoria das Restrições (Theory of Constraints) e os passos para implementação em um sistema de produção desbalanceado e com pouca rentabilidade.

Titulo Original: The Goal: a process of ongoing improvement

Título Traduzido: A meta: um processo de melhoria continua

Autor: Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, 1984

Editora: Nobel

Páginas: 336

Clique abaixo para ver o resumo do livro

Artigo: Teoria das Restrições Aplicada a Gestão de Projetos

Dr. Eliyahu Goldratt

Venho recebendo muitos pedidos de temas e um um tema que sempre se faz presente é o da Teoria das Restrições, criado pelo físico israelense Eliyahu Goldratt.

Segue abaixo um artigo muito bem escrito sorbre uma introdução a Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) aplicada a Gestão de Projetos – Uma Introduções sobre a Corrente Crítica.

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Autores do Artigo:

Osvaldo Quelhas (quelhas@civil.uff.br) – UFF

André Barcaui (barcaui@uol.com.br) – UFF

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Introdução:

Este artigo procura examinar e sintetizar o que pode ser considerado um dos maiores avanços e inovações na área de gerência de projetos dos últimos 30 anos: a chamada Corrente Crítica. Desde sua origem na Teoria das Restrições, essa metodologia tem despertado o interesse de diversos pesquisadores da área e gerentes de projeto que buscam novas opções para a forma com que gerenciam seus projetos tradicionalmente. A razão por trás desta busca é analisada no texto, bem como a alternativa proposta através da Corrente Crítica. Toda a metodologia é revisitada desde suas raízes. Sua aplicação em projetos isolados, a técnica de construção da corrente, o planejamento de projetos em ambientes multi-projeto, e também a forma proposta de gerenciamento e controle através de pulmões adotada pela metodologia.

Para fazer o download do artigo clique aqui:

Corrente Crítica em Projetos

Autor: Jackson Rovina, PMP – EUAX GESTÃO DE PROJETOS

A corrente crítica como método para a gestão de projetos tem figurado como uma novidade, embora já não seja mais tão recente, mas pela curva de adoção podemos considerá-la como tal.

Antes de falarmos da Corrente Crítica é interessante entendermos que ela é a aplicação da TOC (Teoria das Restrições) ao ambiente de Projetos. Ambos os conceitos foram desenvolvidos pelo físico israelense Eliyahu Goldratt que promoveu uma quebra do pensamento Taylorista, inspirado pela teoria do Caos, trazendo assim um toque de modernidade às técnicas de gestão das organizações.

A TOC é, então, um modelo de pensamento, que nos faz repensar a forma de gerir as organizações. Tradicionalmente as empresas buscam os “ótimos locais”, procurando resolver o “melhor” possível todos os problemas da organização. A TOC demonstra claramente que isto é inadequado e desvia o foco dos gargalos da organização. Havendo foco nos verdadeiros gargalos, o resultado global será muito maior que o somatório dos vários ganhos locais. Resumindo: o ótimo global não é a soma dos ótimos locais.

A Corrente Crítica e o PMBOK

Existe ainda um mito no mercado a respeito da mútua exclusividade entre o uso do modelo de gestão de projetos do PMI, expresso no PMBOK, e a Corrente Crítica, como conceitos que não podem ser utilizados conjuntamente. Isto não procede, o que ocorre é que algumas técnicas também citadas pelo PMBOK não devem ser utilizadas quando se utiliza o método da Corrente Crítica. Porém de nada se alteram os conceitos de gestão de escopo, qualidade, entre outros, demonstrados pelo PMBOK.

“A Corrente Crítica é totalmente compatível com o PMBOK”

Na mais recente edição do PMBOK, o 3rd Edition, a Corrente Crítica passa a ser citada com mais entusiasmo e freqüência no guia, mesmo que de forma ainda subestimada. O PMBOK define a Corrente Crítica como uma técnica com a seguinte conceituação em seu glossário:

“Método da cadeia crítica / Critical Chain Method [Técnica]. Uma técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. O método da cadeia crítica mistura abordagens determinísticas e probabilísticas da análise de rede do cronograma .” (PMBOK 3rd Ed, Glossário)

Independente da tradução utilizada (o mercado utiliza Corrente e não Cadeia), o conceito não expressa minimamente o significado e importância do modelo, mas o processo de Desenvolvimento do Cronograma nesta mesma edição caracteriza melhor o conceito:

Método da cadeia crítica

A cadeia crítica é outra técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. A cadeia crítica combina abordagens determinísticas com abordagens probabilísticas. Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma do projeto é construído usando estimativas não conservadoras para as durações das atividades dentro do modelo de cronograma, tendo como entradas as dependências necessárias e as restrições definidas. Em seguida, o caminho crítico é calculado. Após o caminho crítico ser identificado, a disponibilidade de recursos é inserida e o resultado do cronograma limitado por recursos é determinado. O cronograma resultante freqüentemente apresenta um caminho crítico alterado.

O método da cadeia crítica adiciona buffers de duração, atividades do cronograma que não são de trabalho, para se concentrar nas durações das atividades planejadas. Após a determinação das atividades buffer do cronograma, as atividades planejadas são agendadas para o momento mais tarde possível das suas datas de término e início planejadas. Em conseqüência, em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede, o método da cadeia crítica se concentra em gerenciar as durações das atividades buffer e os recursos aplicados às atividades planejadas do cronograma.” (PMBOK 3rd Ed, Gerenciamento do Tempo do Projeto)

Ainda não explica, até porque não é o propósito do PMBOK, mas já demonstra de forma mais substancial o conceito.

É também igualmente importante destacar a presença do tema Corrente Crítica nos diversos eventos do PMI e nas diversas literaturas especializadas. Tive a oportunidade de participar de um curso de Gestão de Portfolio durante o congresso do PMI nos USA em 2004, onde foi abordado o assunto Corrente Crítica no treinamento, e tive a grata surpresa de perceber todos participantes no mínimo familiarizados com o conceito.