Last Planner – Case de Implantação em Portugal

13 outubro, 2008

Autor: Nelson Luís Sampaio Peneirol – Universidade Técnica de Lisboa

Resumo: A indústria da construção de todo o mundo tem sido desafiada com a pressão de custos altos, com a redução dos ciclos de projecto e com a competitividade crescente. Os projectos de construção estão a ficar cada vez mais dinâmicos, através da maior complexidade, incerteza e produção mais rápida. A revolução do pensamento lean, que nasceu no Toyota Production System, espalhou-se por diversas indústrias além das de manufactura. Os seus excelentes resultados também se tornaram atractivos para os pensadores e investigadores da construção. A Lean Construction seguiu um caminho próprio nos últimos 15 anos e está a emergir como o novo paradigma de gestão de projectos de construção. Um número crescente de empresas está a implementar as práticas da Lean Construction de forma a melhorar o desempenho de dos projectos de construção. A técnica mais popular e com maiores sucessos é o Last Planner System. Em Portugal o sector da construção começa a ficar interessado nas oportunidades que a mudança lean parece oferecer. Desta forma, este trabalho procura investigar a possibilidade de introduzir a Lean Construction e as ferramentas do Last Planner num estaleiro de obras Português. Reporta-se a experiência e as lições aprendidas durante a implementação deste sistema inovador de planeamento e controlo da produção em obra. São estabelecidas e efectuadas medições de desempenho, nomeadamente a Percentagem de Plano Concluído (PPC), e analisadas as causas de não-conclusão das actividades planeadas. São apontadas as oportunidades de melhoria e perspectivas de futuros desenvolvimentos, comparando os resultados obtidos com literatura já publicada.

Para fazer o download da dissertação clique aqui:


Reportagem: Prato Feito

28 setembro, 2008

por: PINI – Revista Téchne

Encurtar prazos de execução já não é uma novidade na construção civil brasileira. Em geral, a redução – ou dilatação – do cronograma costuma atender à disponibilidade de caixa do cliente. No caso da recém-construída lanchonete da rede McDonald’s na Barra da Tijuca, Rio de Janeiro, a determinante foi outra. Na obra de 328 m², a construtora paulistana Verticon conseguiu reduzir o prazo – de 90 para 80 dias – ao aplicar conceitos de racionalização, no caso, a lean construction – ou “construção enxuta”. O novo prédio, com 150 lugares, integra uma rede de 340 pontos de venda no Brasil, número que deve subir para 700 até o ano 2000. A escala de produção e a padronização dos projetos são dois fatores importantes para a adoção da lean construction, assim como o cultivo de poucas e constantes parcerias. A Verticon, por exemplo, está produzindo 25% dos novos pontos do McDonald’s, volume de obras em carteira que coincide com o de outras construtoras com as quais a rede americana trabalha.

Apesar de ser uma obra de pequenas dimensões, as lanchonetes McDonald’s são complexas quanto à infra-estrutura. “As características da atividade da lanchonete exigem instalações elétrica, hidráulica, de ar-condicionado, som e segurança bastante elaboradas”, afirma Orlando Biagini, gerente de desenvolvimento do McDonald’s. João Auada, diretor da Verticon, observa que a redução no prazo não trouxe nenhum prejuízo à obra. “Mantivemos o custo e a qualidade sem aumentar o número de funcionários ou o volume de trabalho no canteiro.”
A obra da Barra seguiu o mesmo padrão construtivo de outras lojas. As fundações empregam estacas pré-moldadas e a estrutura associa alvenaria convencional e estrutural, além de laje de concreto moldada in loco. O mezanino técnico, que acomoda equipamentos de ar-condicionado, exaustores, ventiladores e caixa-d’água, tem estrutura de concreto. Estrutura metálica e telha tipo sanduíche constituem a cobertura, que recebe ainda acabamento de telhas plásticas, usadas também para formação do beiral.

A padronização dos projetos facilita a aplicação da lean construction e permite melhor aferição dos resultados desse modelo de gestão da produção. Isso porque a lean construction se baseia em planejamento. “A proposta é obter um fluxo contínuo de atividades dentro da obra”, define Antonio Sergio Itri Conte, diretor da Logical Systems, consultora na área. Segundo Conte, que faz parte do IGLC (International Group for Lean Construction) e é membro da seção brasileira do Lean Construction Institute, “para melhorar o desempenho não basta eliminar o custo da não qualidade: é preciso eliminar tudo o que não agrega valor e fazer foco no cliente. É importante que a qualidade do trabalho seja percebida por ele”.

De acordo com Conte, a aplicação prática da lean construction se dá em quatro frentes. A primeira delas é a melhoria dos projetos (lean design), em que prevalece o conceito de engenharia simultânea. No McDonald’s, por exemplo, os projetos envolveram diretamente projetistas, construtora e cliente. A sinergia definiu, por exemplo, a opção por telhas metálicas com acabamento de telha plástica. O lean design proporcionou ainda melhoria do layout de produção da lanchonete.
Melhorar as funções de planejamento, programação e acompanhamento das obras é o segundo foco da lean construction. Sergio Conte diz que é preciso assumir as incertezas do dia-a-dia. “O desafio é atingir as metas convivendo com essas incertezas; por isso, mais importante que planejar é ser ágil para replanejar.” Para conseguir essa agilidade, o consultor recomenda que a cada período de controle – diário, semanal ou quinzenal – seja revista toda a alocação de recursos e a seqüência de execução de serviços.

Na obra do McDonald’s da Tijuca, a Verticon adotou o CPM (Critical Path Method), conhecido como “Caminho crítico”, técnica criada em 1958. O CPM é a programação inicial da obra feita junto com o orçamento. Com base nele são formulados o plano diário e o look ahead (olhar adiante), ambos ferramentas do last planner para controle da obra. O last planner (o “último planejador”) é o responsável pelo encaminhamento de todos os processos de uma construção – função assumida, em geral, por um engenheiro. “Ele é o escudo da obra contra as incertezas”, compara Conte.

O look ahead é feito pelo last planner em conjunto com a equipe de produção e os fornecedores. No McDonald’s, o look ahead abrange um prazo de 15 dias. No plano diário são definidos todos os mate-riais, equipamentos e recursos humanos necessários para cada serviço a ser realizado em um determinado dia durante uma semana. No mesmo dia em que monta o plano diário, o last planner avalia o planejamento da semana anterior. “Medimos a qualidade do planejamento da semana anterior, checando quais serviços foram feitos conforme o plano e quais não”, explica Alexandre Scola, diretor-técnico da Verticon. A avaliação do plano diário fornece o número do PPC (Porcentagem do que foi Planejado e efetivamente Concluído). “Por exemplo, se estavam previstas 20 tarefas e apenas 10 foram realizadas, o PPC é 0,5. Isso significa que o engenheiro só fez metade do que estava previsto: ou ele foi muito otimista ou tem problemas – e nesse caso ele vai passar o tempo apagando incêndios”, expõe Sergio Conte.

Leia o resto deste post »


Artigo: Análise Estratégica da Implementação da Filosofia Lean em Empresas Construtoras

10 setembro, 2008

Autores do Artigo:

JOSÉ DE PAULA BARROS NETO ( jpbarros@ufc.br ) – UFC
THAÍS DA COSTA LAGO ALVES ( thaiscla@ufc.br ) – UFC

Resumo:

Este artigo apresenta estudos exploratórios realizados em três construtoras da cidade de Fortaleza/CE, baseia-se em levantamentos de campo e entrevistas semi-estruturadas realizadas com os dirigentes das empresas participantes da pesquisa e especialistas da área de Lean Production/Construction. Pretende-se, com este artigo, responder a alguns questionamentos, sobre qual é a relação entre a estratégia das empresas e adoção da filosofia Lean. A compreensão dos aspectos estratégicos da filosofia Lean é importante para facilitar a assimilação desta filosofia de maneira correta, evitando o desgaste do conceito Lean e, conseqüentemente, evitando que esta filosofia se transforme em mais um modismo fadado ao insucesso.

- Para ler o artigo completo faça o download:


Tipos de Precedências em Cronogramas

8 setembro, 2008

Durante minhas experimentações em aplicar os conceitos lean na construção pesada, tenho percebido o quanto frágil são os cronogramas, e seus idealizadores, em relação as precedências.

Independente da ferramenta utilizada para geração deste cronograma, o software reconhece a precedência de atividades como algo binário, 1 ou 0, existe/não existe, sim ou não, e isso produz alguns efeitos colaterais desastrosos nos resultados a serem obtidos.

De fato quando elaboramos nossos cronogramas, ali esta implicito uma sequencia executiva e diversas premissas sobre recursos (equipamentos, mão de obra , projetos, dinheiro, etc). Para explicitar estas premissas e sequencia executiva, lançamos mão das precedências, sequenciando as atividades e montando nossa rede CPM. Procedemos desta maneira até de maneira micro, quando elaboramos algum desenho de processo para apoiar a execução enxuta de alguma atividade (explicarei em detalhes este documento em outro post)

Normalmente quando a atividade A, precede a atividade B, em uma relação FS (Finish to Start) , a atividade B começa, se e somente se a atividade A estiver finalizada.

Podemos afirmar que esta precedência existe por um dos motivos abaixo:

1 – A precedência indicava uma sequência lógica de execução (ex.: primeiro se executa os trabalhos no teto, para depois se colocar o piso e assim evita-se danos no piso)

2 – A precedência indicava uma sequência fisica de execução (ex.: se executa primeiro os pilares, vigas e laje do 1° andar para depois se executar os pilares, vigas e lajes 2° andar)

3 – A precedência indicava uma sequência de alocação de recursos (ex.: a equipe de armação, primeiro arma o bloco 1, e depois de terminado o trabalho, move-se ao bloco 2 e executa-se a armação do bloco 2)

Observando esta realidade, resolvi classificar as precedências do meu projeto em 3 tipos:

a – Precedências lógicas;

b – Precedências físicas;

c – Precedências de recursos.

As precedências fisicas são aquelas impossíveis (ou demasiadamente custosas) para serem “quebradas”, enquanto as precedências lógicas e de recursos são completamente possíveis de serem alteradas e implica em uma alteração no sequenciamente executivo (plano de ataque).

As ferramentas computacionais não entedem precedências desta maneira, e como já exploramos no início, trabalha com todas as precedências do projeto de maneira binária restringindo o inicio de atividades que deveriam ter cido iniciadas, pois muitas vezes as precedências do cronograma refletem um plano de ataque que já foi superado antes mesmo da atualização do cronograma.

Imaginar um projeto como sendo uma baseline a ser seguida, ou até mesmo criar complicados níveis de aprovação para a modificação de uma baseline, conforme sugere o PMBoK, é seguramente o primeiro passo para o fracasso,  pois o objetivo principal de um projeto não é seguir uma baseline determinada inicialmente e sim terminar o projeto no prazo, custo e escopo definido.  As diversas maneiras de fazê-lo cabe ser engenhada por quem esta no meio da piramide hierárquica (média gerência).

Hoje infelizmente não temos ferramentas computacionais que “pensam” o projeto como infinitas possibilidades de se chegar ao mesmo lugar, alterando de maneira pré-determinada a sequencia executiva ou a alocação de recursos, e sinceramente não vejo a possibilidade de termos uma ferramente com esta capacidade em pouco tempo, o que torna importante, e quase indispensável, a presença de profissionais seniors na condução e “correção do curso” dos projetos.

O que precedências tem haver com Lean ?

Depois de muito caminhar pela filosofia Lean, caso me pedissem hoje para definir a Lean Construction, eu daria aseguinte explicação: “Lean construction é a filosofia que nos leva a pensar a obra em uma sequencia ininterrupta de geração de valor pelas equipes de produção , e desta maneira facilitar a redução ou eliminação da perda de valor nas atividades”.

Ou seja, isto é nada mais e nada menos do que levar fortemente em consideração as precedências de recursos e maximizar a geração de valor através deste sequenciamento.

Filosofando Um Pouco

A meu ver, toda precedência é uma restrição para a execução de um projeto, e como restrição devemos primeiramente tentar elimina-la, antes de aceitarmos sua existência.

Em um projeto sem precedências, ou melhor com as precedências tendendo a zero, a duração total deste projeto também tenderia a zero e a quantidade de recursos tenderia ao infinito. Para o entendimento desta tendência, é necessário extrapolar a idéia de pacote de trabalho imaginando que dentro do proprio pacote de trabalho, ou atividade, existem precedências fisicas, de recurso e lógicas.

Devido ao alto custo e muitas vezes a impossibilidade da eliminação das precedências físicas, nos resta somente a possiblidade de estudar uma maneira de equilibrar a questão de sequenciamento lógico e disponibilidade para investir em recursos e acelerar a entrega do projeto, fazendo o “fast-track”, conforme é definido pelo PMBoK.

Pretendo continuar este assunto em outros posts e agredeço as observações nos comentários.

Eng. Luiz Junqueira – luizjunqueira@terra.com.br

Engenheiro civil formado pela UNESP, especialista em Engenharia de Produção pela USP e Gerenciamento de Projetos pelo ITA.


Seguir

Obtenha todo post novo entregue na sua caixa de entrada.

Junte-se a 30 outros seguidores