Resumo do Livro – A Meta

A Meta é um Best-seller consagrado, com mais de 2 milhões de exemplares vendidos no mundo e traduzido em mais de 20 idiomas, o livro, adquirido pelo grande público e homens de negócios, foi adotado por mais de 200 faculdades. Escrito em forma de romance, o autor trata dos princípios de funcionamento de uma indústria, questionando o porquê de ela funcionar de determinada forma e como seria possível solucionar os problemas de empresas que estão com atrasos na produção e baixa receita. Com resultados alcançados na prática, o processo de melhoria contínua desenvolvido por Goldratt pode ser aplicado em outras organizações, como bancos, hospitais, seguradoras, e até no ambiente familiar.

Este livro apresentou ao mundo o conceito da Teoria das Restrições (Theory of Constraints) e os passos para implementação em um sistema de produção desbalanceado e com pouca rentabilidade.

Titulo Original: The Goal: a process of ongoing improvement

Título Traduzido: A meta: um processo de melhoria continua

Autor: Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, 1984

Editora: Nobel

Páginas: 336

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Reportagem: Prato Feito

por: PINI – Revista Téchne

Encurtar prazos de execução já não é uma novidade na construção civil brasileira. Em geral, a redução – ou dilatação – do cronograma costuma atender à disponibilidade de caixa do cliente. No caso da recém-construída lanchonete da rede McDonald’s na Barra da Tijuca, Rio de Janeiro, a determinante foi outra. Na obra de 328 m², a construtora paulistana Verticon conseguiu reduzir o prazo – de 90 para 80 dias – ao aplicar conceitos de racionalização, no caso, a lean construction – ou “construção enxuta”. O novo prédio, com 150 lugares, integra uma rede de 340 pontos de venda no Brasil, número que deve subir para 700 até o ano 2000. A escala de produção e a padronização dos projetos são dois fatores importantes para a adoção da lean construction, assim como o cultivo de poucas e constantes parcerias. A Verticon, por exemplo, está produzindo 25% dos novos pontos do McDonald’s, volume de obras em carteira que coincide com o de outras construtoras com as quais a rede americana trabalha.

Apesar de ser uma obra de pequenas dimensões, as lanchonetes McDonald’s são complexas quanto à infra-estrutura. “As características da atividade da lanchonete exigem instalações elétrica, hidráulica, de ar-condicionado, som e segurança bastante elaboradas”, afirma Orlando Biagini, gerente de desenvolvimento do McDonald’s. João Auada, diretor da Verticon, observa que a redução no prazo não trouxe nenhum prejuízo à obra. “Mantivemos o custo e a qualidade sem aumentar o número de funcionários ou o volume de trabalho no canteiro.”
A obra da Barra seguiu o mesmo padrão construtivo de outras lojas. As fundações empregam estacas pré-moldadas e a estrutura associa alvenaria convencional e estrutural, além de laje de concreto moldada in loco. O mezanino técnico, que acomoda equipamentos de ar-condicionado, exaustores, ventiladores e caixa-d’água, tem estrutura de concreto. Estrutura metálica e telha tipo sanduíche constituem a cobertura, que recebe ainda acabamento de telhas plásticas, usadas também para formação do beiral.

A padronização dos projetos facilita a aplicação da lean construction e permite melhor aferição dos resultados desse modelo de gestão da produção. Isso porque a lean construction se baseia em planejamento. “A proposta é obter um fluxo contínuo de atividades dentro da obra”, define Antonio Sergio Itri Conte, diretor da Logical Systems, consultora na área. Segundo Conte, que faz parte do IGLC (International Group for Lean Construction) e é membro da seção brasileira do Lean Construction Institute, “para melhorar o desempenho não basta eliminar o custo da não qualidade: é preciso eliminar tudo o que não agrega valor e fazer foco no cliente. É importante que a qualidade do trabalho seja percebida por ele”.

De acordo com Conte, a aplicação prática da lean construction se dá em quatro frentes. A primeira delas é a melhoria dos projetos (lean design), em que prevalece o conceito de engenharia simultânea. No McDonald’s, por exemplo, os projetos envolveram diretamente projetistas, construtora e cliente. A sinergia definiu, por exemplo, a opção por telhas metálicas com acabamento de telha plástica. O lean design proporcionou ainda melhoria do layout de produção da lanchonete.
Melhorar as funções de planejamento, programação e acompanhamento das obras é o segundo foco da lean construction. Sergio Conte diz que é preciso assumir as incertezas do dia-a-dia. “O desafio é atingir as metas convivendo com essas incertezas; por isso, mais importante que planejar é ser ágil para replanejar.” Para conseguir essa agilidade, o consultor recomenda que a cada período de controle – diário, semanal ou quinzenal – seja revista toda a alocação de recursos e a seqüência de execução de serviços.

Na obra do McDonald’s da Tijuca, a Verticon adotou o CPM (Critical Path Method), conhecido como “Caminho crítico”, técnica criada em 1958. O CPM é a programação inicial da obra feita junto com o orçamento. Com base nele são formulados o plano diário e o look ahead (olhar adiante), ambos ferramentas do last planner para controle da obra. O last planner (o “último planejador”) é o responsável pelo encaminhamento de todos os processos de uma construção – função assumida, em geral, por um engenheiro. “Ele é o escudo da obra contra as incertezas”, compara Conte.

O look ahead é feito pelo last planner em conjunto com a equipe de produção e os fornecedores. No McDonald’s, o look ahead abrange um prazo de 15 dias. No plano diário são definidos todos os mate-riais, equipamentos e recursos humanos necessários para cada serviço a ser realizado em um determinado dia durante uma semana. No mesmo dia em que monta o plano diário, o last planner avalia o planejamento da semana anterior. “Medimos a qualidade do planejamento da semana anterior, checando quais serviços foram feitos conforme o plano e quais não”, explica Alexandre Scola, diretor-técnico da Verticon. A avaliação do plano diário fornece o número do PPC (Porcentagem do que foi Planejado e efetivamente Concluído). “Por exemplo, se estavam previstas 20 tarefas e apenas 10 foram realizadas, o PPC é 0,5. Isso significa que o engenheiro só fez metade do que estava previsto: ou ele foi muito otimista ou tem problemas – e nesse caso ele vai passar o tempo apagando incêndios”, expõe Sergio Conte.

Artigo: Teoria das Restrições Aplicada a Gestão de Projetos

Dr. Eliyahu Goldratt

Venho recebendo muitos pedidos de temas e um um tema que sempre se faz presente é o da Teoria das Restrições, criado pelo físico israelense Eliyahu Goldratt.

Segue abaixo um artigo muito bem escrito sorbre uma introdução a Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) aplicada a Gestão de Projetos – Uma Introduções sobre a Corrente Crítica.

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Autores do Artigo:

Osvaldo Quelhas (quelhas@civil.uff.br) – UFF

André Barcaui (barcaui@uol.com.br) – UFF

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Introdução:

Este artigo procura examinar e sintetizar o que pode ser considerado um dos maiores avanços e inovações na área de gerência de projetos dos últimos 30 anos: a chamada Corrente Crítica. Desde sua origem na Teoria das Restrições, essa metodologia tem despertado o interesse de diversos pesquisadores da área e gerentes de projeto que buscam novas opções para a forma com que gerenciam seus projetos tradicionalmente. A razão por trás desta busca é analisada no texto, bem como a alternativa proposta através da Corrente Crítica. Toda a metodologia é revisitada desde suas raízes. Sua aplicação em projetos isolados, a técnica de construção da corrente, o planejamento de projetos em ambientes multi-projeto, e também a forma proposta de gerenciamento e controle através de pulmões adotada pela metodologia.

Para fazer o download do artigo clique aqui:

Celulas de Produção – O modelo Volvo de Produção Industrial

Fábrica da Volvo - Uddevalla / Suécia

A fábrica da Volvo em Uddevalla foi colocada em funcionamento no ano de 1989. Sua implantação foi precedida de um amplo debate e estudos conjuntos entre o Grupo Volvo, Governo da Suécia e setores organizados da sociedade, com participação especial dos sindicatos. O sistema que resultou desse processo dava maior importância ao ser humano do que os outros sistemas desenvolvidos durante o século XX, como os de Ford e Toyota. Uddevalla funcionou dentro do procedimento originalmente concebido até 1992, quando foi fechada, porém contribuiu com alguns princípios que continuam servindo de modelo para as industrias contemporâneas.

Abaixo segue alguns artigos que discutem o modelo volvo de produção (células de produção).

ROBERTO BONDARIK & LUIZ ALBERTO PILATTI - Implantação da Fábrica em Uddevalla: O Modelo Volvo de Produção Industrial. UTFPR

- Demais textos em inglês sobre o assuntos:

CRISTIAN BERGGREN – Volvo Uddevalla – A Dead Horse or a Car Dealer’s Dream. An Evaluation of the Economic Performance of Volvo’s Unique Assembly Plant 1982 – 1992.Royal Institute of Thechnology – Stockholm, 1993.

ANTONIO BRANDÃO MONIZ & THIAGO MACHADO – New models of production in automotive industry: some questions. MRPA, 2007

Artigo: Modelagem de um Sistema de PCP para Construção Pesada

Autores do Artigo:

ANTÔNIO SÉRGIO DE SOUZA (antonio@dep.ufmg.br) – UFMG

FERNANDA DE FARIA ABREU (fernandabreubh@hotmail.com) – UFMG

Resumo:

The way that points this essay is the life cycle of the project, and certainly is one of main features of the enterprise. Considering then, the project as an enterprise that must be detailed when developed, showing very interesting dimension of life cycle stages. The leading of the enterprise clearly and precisely expressed by the life of cycle permits to crystallize the roll of the management system on planning way, in order to permit in each stage conditions to provide the necessity of the system. Therefore, it must have the capacity and flexibility, that permit the evolution through the time. We also give emphases to the uncertain aspect, that is inherent in projects, that takes particular conceptions in the function of managing projects.

- Para ler o artigo completo em português faça o download:

Reportagem: Plano Certeiro

Por: Eloisa Medeiros

Revista: Construção & Mercado – 85 – Agosto / 2008

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Conheça as principais metodologias de planejamento de obras e saiba como elas estão sendo aplicadas em construtoras de todos os portes

Em tempos de acirramento da concorrência, prazos apertados e encarecimento da mão-de-obra, o planejamento ganha ainda mais importância para garantir obras produtivas, com qualidade e entregues no prazo. Disseminado principalmente nas grandes e médias empresas, ainda falta, no entanto, alcançar um contingente maior de pequenas construtoras. No entanto, esse quadro tende a mudar. “Com o crescimento do mercado e o aumento do número de obras, as construtoras já perceberam a importância do planejamento de obras”, declara Márcia Menezes dos Santos, diretora técnica da Unidade de Projetos Especiais do CTE (Centro de Tecnologia de Edificações).

O planejamento inclui plano diretor de toda a obra (longo prazo), e também estudos de médio e curto prazo, focando as metas da equipe e programações diárias por pavimento. Engloba, também, o planejamento de contratações de mão-de-obra e de custos e orçamento. Com tudo isso equacionado e amarrado, as probabilidades de ocorrerem erros, retrabalhos, desperdícios e atrasos ficam reduzidas.

Para auxiliar nessa tarefa, o mercado dispõe de conceitos e filosofias mais gerais, metodologias para implantação de etapas, ferramentas de planejamento e também softwares que ajudam a quantificar e a “enxergar” problemas e soluções. São camadas de conhecimentos que podem ser combinadas pelas construtoras, de acordo com a sua cultura empresarial e a especificidade e porte de cada obra. Entre as filosofias, metodologias e ferramentas estão: PDCA (planejar/desempenhar/controlar/agir), LOB (linha de balanço), EAP (Estrutura Analítica do Projeto), Last Planner, Método do Valor Agregado e Caminho Crítico, lean thinking (filosofia da mentalidade enxuta), Pert/CPM (Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos/Método do Caminho Crítico), entre outras.

Márcia explica que o que varia entre as empresas é o grau de detalhamento do planejamento, que é maior naquelas que têm uma área de planejamento bem estruturada ou que terceirizam tal atividade. “As demais, em geral, atribuem tal função à equipe de engenharia da obra, que, muitas vezes, não tem possibilidade de cobrir todas as minúcias”, constata.

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Etapas

Erros no planejamento de campo levam ao descrédito do cronograma, tendo conseqüências na produtividade e motivação das equipes.

A elaboração do planejamento não só é um meio eficaz para melhorar a produtividade e evitar perdas, mas também uma necessidade para a sobrevivência das construtoras, acredita Márcia. “A situação atual é extremamente crítica: alia processos construtivos convencionais, prazos de obras cada vez menores, engenheiros residentes cada vez mais jovens, sem falar da possibilidade iminente de escassez de material no mercado”, descreve. Então, como garantir a entrega da obra no prazo, custo e qualidade desejados? Para isso, o planejamento deve ser cada vez mais antecipado, a fim de evitar paradas na obra, devido à falta de materiais, equipamentos e mão-de-obra.

Segundo o consultor Aldo Dórea Mattos, o planejamento de obra deve ser um processo contínuo. Começa com a delimitação do escopo, ou seja, com a definição do que realmente integra a obra. “Parece lógico, mas não é. Numa obra de estrada, por exemplo, o planejador pode se esquecer de incluir a recuperação de um talude, ou a melhoria de um acesso local, e isso trará interrupção lá na frente. Por isso, a melhor maneira de tratar o escopo é construir uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto), uma ‘árvore genealógica’ da obra, em que a cada nível os pacotes de trabalho vão sendo desdobrados em pacotes menores, até que se chegue a atividades simples, individualizadas, mais fáceis de serem mensuradas, delegadas e aferidas”, esclarece Mattos.

Feito isso, passa-se ao cálculo das durações das atividades. Para Mattos, é intuitivo notar a relação intrínseca entre duração e produtividade. Cabe então ao planejador investigar as produtividades usadas durante a orçamentação da obra. “Nessa etapa é preciso tomar cuidado, pois é muito comum que o planejamento traga premissas completamente distintas das usadas no orçamento, o que abre uma brecha para o não-cumprimento”, explica.

O passo seguinte é montar a seqüência executiva. As atividades vão sendo unidas para que o cronograma espelhe uma lógica construtiva coerente com o que vai ser feito no campo. “Um erro corriqueiro é o planejador não envolver as equipes de campo e montar o cronograma com a sua seqüência. Basta o pessoal de campo perceber que o planejamento não segue o que eles têm em mente, para deixarem de acreditar em cronograma e planejamento.”

Software – Planejamento de Obras

Segue o download de um freeware, criado no NDP (Núcleo para o Desenvolvimento de Produtos )da UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, onde é possivel desenvolver um planejamento de médio e curto prazo para obras civis.

 Esta ferramenta computacional de apoio a Lean Construction é única no mercado, ainda mais com as características de freeware (gratuita) e desenvolvida em portugês por pesquisadores Brasileiros.

Créditos de desenvolvimento a: Rodrigo Maierhofer Ferreira, orientado por Mauricio Moreira e Silva Bernardes (autor do Livro PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇAO PARA EMPRESAS DE CONSTRUÇAO CIVIL)

Caso deseje saber mais sobre a utilização de Linhas de Balanço (LOB) no planejamento de obras, clique aqui.

Abaixo estão são dois arquivos para download: O primeiro é um zip com o Instalador e outro é um pdf do Manual de Utilzação do Work Task em português.

WORK TASK – INSTALADOR: Sistema Computacional para o Planejamento de Obras os horizontes de médio e curto prazo.

WORK TASK – MANUAL: Sistema Computacional para o Planejamento de Obras os horizontes de médio e curto prazo

Corrente Crítica em Projetos

Autor: Jackson Rovina, PMP – EUAX GESTÃO DE PROJETOS

A corrente crítica como método para a gestão de projetos tem figurado como uma novidade, embora já não seja mais tão recente, mas pela curva de adoção podemos considerá-la como tal.

Antes de falarmos da Corrente Crítica é interessante entendermos que ela é a aplicação da TOC (Teoria das Restrições) ao ambiente de Projetos. Ambos os conceitos foram desenvolvidos pelo físico israelense Eliyahu Goldratt que promoveu uma quebra do pensamento Taylorista, inspirado pela teoria do Caos, trazendo assim um toque de modernidade às técnicas de gestão das organizações.

A TOC é, então, um modelo de pensamento, que nos faz repensar a forma de gerir as organizações. Tradicionalmente as empresas buscam os “ótimos locais”, procurando resolver o “melhor” possível todos os problemas da organização. A TOC demonstra claramente que isto é inadequado e desvia o foco dos gargalos da organização. Havendo foco nos verdadeiros gargalos, o resultado global será muito maior que o somatório dos vários ganhos locais. Resumindo: o ótimo global não é a soma dos ótimos locais.

A Corrente Crítica e o PMBOK

Existe ainda um mito no mercado a respeito da mútua exclusividade entre o uso do modelo de gestão de projetos do PMI, expresso no PMBOK, e a Corrente Crítica, como conceitos que não podem ser utilizados conjuntamente. Isto não procede, o que ocorre é que algumas técnicas também citadas pelo PMBOK não devem ser utilizadas quando se utiliza o método da Corrente Crítica. Porém de nada se alteram os conceitos de gestão de escopo, qualidade, entre outros, demonstrados pelo PMBOK.

“A Corrente Crítica é totalmente compatível com o PMBOK”

Na mais recente edição do PMBOK, o 3rd Edition, a Corrente Crítica passa a ser citada com mais entusiasmo e freqüência no guia, mesmo que de forma ainda subestimada. O PMBOK define a Corrente Crítica como uma técnica com a seguinte conceituação em seu glossário:

“Método da cadeia crítica / Critical Chain Method [Técnica]. Uma técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. O método da cadeia crítica mistura abordagens determinísticas e probabilísticas da análise de rede do cronograma .” (PMBOK 3rd Ed, Glossário)

Independente da tradução utilizada (o mercado utiliza Corrente e não Cadeia), o conceito não expressa minimamente o significado e importância do modelo, mas o processo de Desenvolvimento do Cronograma nesta mesma edição caracteriza melhor o conceito:

Método da cadeia crítica

A cadeia crítica é outra técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. A cadeia crítica combina abordagens determinísticas com abordagens probabilísticas. Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma do projeto é construído usando estimativas não conservadoras para as durações das atividades dentro do modelo de cronograma, tendo como entradas as dependências necessárias e as restrições definidas. Em seguida, o caminho crítico é calculado. Após o caminho crítico ser identificado, a disponibilidade de recursos é inserida e o resultado do cronograma limitado por recursos é determinado. O cronograma resultante freqüentemente apresenta um caminho crítico alterado.

O método da cadeia crítica adiciona buffers de duração, atividades do cronograma que não são de trabalho, para se concentrar nas durações das atividades planejadas. Após a determinação das atividades buffer do cronograma, as atividades planejadas são agendadas para o momento mais tarde possível das suas datas de término e início planejadas. Em conseqüência, em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede, o método da cadeia crítica se concentra em gerenciar as durações das atividades buffer e os recursos aplicados às atividades planejadas do cronograma.” (PMBOK 3rd Ed, Gerenciamento do Tempo do Projeto)

Ainda não explica, até porque não é o propósito do PMBOK, mas já demonstra de forma mais substancial o conceito.

É também igualmente importante destacar a presença do tema Corrente Crítica nos diversos eventos do PMI e nas diversas literaturas especializadas. Tive a oportunidade de participar de um curso de Gestão de Portfolio durante o congresso do PMI nos USA em 2004, onde foi abordado o assunto Corrente Crítica no treinamento, e tive a grata surpresa de perceber todos participantes no mínimo familiarizados com o conceito.

Seção Dowloads Atualizada

Clique aqui para ir a seção de downloads

Atualizei a seção de downloads do site, onde você poderá encontrar artigos, trabalhos, apostilas, reportagens, softwares e monografias sobre Lean Construction. Fiz o upload  de muito material interessante que engloba diversos temas sobre Gestão de Produção em Obras Civis (construção).

Caso você se interesse por algo que ainda não foi postado, por favor use os comentários.

abraços “enxutos”

Eng. Luiz Junqueira – luizjunqueira@terra.com.br

Engenheiro civil formado pela UNESP, especialista em Engenharia de Produção pela USP e Gerenciamento de Projetos pelo ITA.

Artigo: Análise Estratégica da Implementação da Filosofia Lean em Empresas Construtoras

Autores do Artigo:

JOSÉ DE PAULA BARROS NETO ( jpbarros@ufc.br ) – UFC
THAÍS DA COSTA LAGO ALVES ( thaiscla@ufc.br ) – UFC

Resumo:

Este artigo apresenta estudos exploratórios realizados em três construtoras da cidade de Fortaleza/CE, baseia-se em levantamentos de campo e entrevistas semi-estruturadas realizadas com os dirigentes das empresas participantes da pesquisa e especialistas da área de Lean Production/Construction. Pretende-se, com este artigo, responder a alguns questionamentos, sobre qual é a relação entre a estratégia das empresas e adoção da filosofia Lean. A compreensão dos aspectos estratégicos da filosofia Lean é importante para facilitar a assimilação desta filosofia de maneira correta, evitando o desgaste do conceito Lean e, conseqüentemente, evitando que esta filosofia se transforme em mais um modismo fadado ao insucesso.

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